Organization without Management

So lautete der Titel eines fantastischen Vortrages von Jos de Blok, Gründer und Managing Director der niederländischen Hauskrankenpflege-Firma Buurtzorg, den ich kürzlich im Bildungshaus St. Arbogast in Vorarlberg gehört habe. Buurtzorg ist ein Social Business das vor 10 Jahren mit 4 Mitarbeitenden begonnen hat, und nun über 10.000 hat, und ist weltweit ein Modell für Innovation, Change, und Gesundung ganzer Systeme. Das unglaubliche Wachstum kam fast ausschließlich durch Mundwerbung und Zufriedenheit der Klienten sowie Pflegekräfte zustande. Es gibt dort tatsächlich kein Management (Jos de Blok trägt seinen Titel als Managing Director nur pro forma, er hat niemanden zu führen), jedes Krankenpflege-Team mit bis zu 12 Pflegekräften steuert sich vollständig selbst. Der wirtschaftliche Erfolg ist beeindruckend, ebenso die MitarbeiterInnen- und Klientenzufriedenheit. Die Firma ist (auch) deshalb so erfolgreich, weil sie diesen nicht direkt anstrebt – sondern Sinnerfüllung für die Mitarbeitenden und Kundenzufriedenheit. Buurtzorg ist sinn-, nicht gewinngetrieben. Neue KollegInnen werden von den Teams selbstständig ausgewählt. In der zentralen Administration sind nur 50 Mitarbeitende beschäftigt – die Selbstorganisation der Teams ermöglicht das. Entscheidungen werden ausschließlich dezentral gefällt. Ein Satz von allgemein anerkannten Prinzipien stellt dabei die „Leitplanken“ dar. Die Abrechnung, Leistungserfassung und Administration ist einerseits sehr einfach (lean-Grundsätze) und transparent gehalten, andererseits durch ein hocheffizientes Echtzeit-IT-System unterstützt. Die Pflege erfolgt ganzheitlich, weil die Pflegekräfte umfassende Leistungen erbringen – immer und ausschließlich auf der Basis der Kundenbedürfnisse. Das ist die grundlegende Strategie: die Beziehung zwischen den Klienten und den Pflegekräften zu gestalten.
Die Prinzipien, auf denen Organisationen wie Buurtzorg basieren, hat Frederic Laloux in seinem Beststeller „Reinventing Organizations“ beschrieben:

  1. Selbstorganisation
  2. Ganzheitlichkeit
  3. Evolutionärer Sinn.

Auch wenn sich das Buurtzorg-Modell nicht direkt auf andere Organisationen übertragen lässt (z.B. aufgrund langer Supply Chain oder hoher Fertigungstiefe), kann man für die Gestaltung von Organisationen und die Unternehmensentwicklung viel daraus lernen. Beispielhaft sind einige Ansatzpunkte angeführt.

  1. Selbstorganisation: alles was diese fördert wird massiv unterstützt. Z.B. Aufbau einer Vertrauenskultur, weitgehende Delegation und Zentralisierung; Gestaltung der Beziehungen auf Augenhöhe  – weitgehender Abbau von Hierarchie von Chefs über Untergeordnete. Stattdessen gibt es eine flüssige „Hierarchie“ von Anerkennung, Einfluss, und Fähigkeiten. Wir sprechen auch von Kreiskultur – im Kreis ist jeder gleich viel wert. Entscheidungen werden meist mittels systemischen Konsensieren getroffen.
  2. Ganzheitlichkeit: der Mensch, egal ob Kunde oder MitarbeiterIn, wird als ganzer gesehen – mit allen seinen Bedürfnissen, Fähigkeiten, aber auch Defiziten. Emotion hat den gleichen Stellenwert wie Ratio. Viele Firmen haben einen ruhigen Reflexionsraum irgendwo im Büro, in dem man sich zurückziehen kann. Oder sie kreieren kollektive Momente der Selbstreflexion und Stille z.B. in Besprechungen.  Die Organisation baut Elemente von „Achtsamkeit“ in ihre Abläufe und Formate ein. Jedes Meeting startet mit einer persönlichen Runde , einem Check-in, und schließt mit einem Check-out ab. Viele Organisationen haben einen jährlichen Wertetag. Es gibt einen gut definierten und transparenten Konfliktlösungsprozess.
  3. Evolutionärer Sinn: Der übergeordnete Zweck, die Mission einer Organisation ist das Leitprinzip für die Entscheidungsfindung – nicht Profit, nichts Wachstum, nicht Marktanteil. Die Mitglieder der Organisation sind eingeladen darauf zu hören und zu verstehen was die Organisationen werden will, welchem höheren Zweck sie dienen will. Die Organisation orientiert sich am sog. übergeordnetem System, dem sie dient – das ist nicht zwingend der Markt.

Organisationen jeder Art, die auf dem Weg der Transformation zu einem wirklich nachhaltigen Unternehmen sind, tun gut daran, sich an diesen Prinzipien zu orientieren. Wir begleiten sie gerne dabei, denn wir orientieren uns selbst an diesen Leitlininen evolutionär-integraler Organisationen (F. Laloux).

Neuer GRI Standard

Die G4 Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) sind das am häufigsten verwendete Rahmenwerk für Nachhaltigkeitsberichterstattung weltweit. Auch wir orientieren uns in Projekten zur Nachhaltigkeitsberichterstattung daran. Die Richtlinien werden nun durch die GRI Sustainability Reporting Standards abgelöst. Die neuen Standards wurden im Oktober 2016 veröffentlicht und können ab sofort als Basis für die Nachhaltigkeitsberichterstattung herangezogen werden. Die Prinzipien und Anforderungen von G4 werden in den neuen Standards unverändert übernommen. Gleichzeitig wird durch Änderungen in der Struktur und Präsentation die Anwenderfreundlichkeit wesentlich erhöht. Um schneller und flexibler auf die sich ändernde Erwartungen der Stakeholder reagieren zu können, hat GRI sich dazu entschieden, die Richtlinien als eine Reihe von modular zusammengesetzten Standards zu gestalten. Das Rahmenwerk setzt sich nun aus 3 allgemeinen und 33 themenspezifischen Standards zusammen. Ein Nachhaltigkeitsbericht nach den GRI Standards ist also ein Bericht, der die Anforderungen der drei allgemeinen Standards einhält sowie die Angaben zu denjenigen Themen enthält, welche für das Verständnis der Nachhaltigkeitsleistung wesentlich sind. Unternehmen, die nur für bestimmte Themen Angaben machen möchten, haben fortan die Möglichkeit, nach einem einzigen ausgewählten Standard zu berichten. Möchte ein Unternehmen beispielsweise über die Einhaltung der Compliance berichten, ohne auf anderen Themen einzugehen, kann es jetzt den themenspezifischen Standard heranziehen, ohne sich auf das Gesamtrahmenwerk zu beziehen.

In Kooperation mit dem Terra Institute begleitete ich Unternehmen bei der Definition der Nachhaltigkeitsstrategie und der Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten nach verschiedenen Standards, unter anderem GRI, ISO 26000, Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) und GWÖ (Gemeinwohl-Ökonomie). Für EU-Unternehmen ab 500 Mitarbeitenden bestimmter Branchen gilt ab dem 1. 1. 2017 die Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie in diesem Newsletter schon mehrmals berichtet!

Nachhaltig beschaffen

Kernelement einer nachhaltigen Unternehmensführung ist die ökologisch und sozial vertretbare Beschaffung von Waren und Dienstleistungen. Wichtige Instrumente eines nachhaltigen Einkaufs sind:

1. Selbstauskunft/Selbstbewertung

1.1 Lieferantenfragebogen
Beispiele für einen Lieferantenfragebogen

1.2 Produktfragebogen

Dieser ist eine Abfrage umfangreicher Informationen

  • zur Herkunft
  • zu den verwendeten Rohmaterialien
  • zu bekannten Schadstoffen
  • zu vorhandenen Zertifizierungen und Siegeln

Je nach Branche, Beschaffenheit und Grad der Verarbeitung der eingekauften Produkte ergeben sich völlig unterschiedliche Fragekomplexe, so dass eine allgemeingültige Aufzählung nicht möglich ist.

2. Verhaltenskodex („Code of Conduct“)
Im Verhaltenskodex Ihres Unternehmens werden von Ihnen festgelegte Einkaufsprinzipien in konkrete Vorgaben für Ihre Zulieferer umgesetzt. Ziel ist, dass der Verhaltenskodex von allen Zulieferern verbindlich unterzeichnet wird und sich damit alle Akteure in der Lieferkette auf die Einhaltung der von Ihnen festgelegten sozialen und ökologischen Anforderungen verpflichten. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten:

  • Aufbau auf Branchenstandards
  • Eigene Erstellung

3. Lieferanten-Audit vor Ort

Dazu gibt es prinzipiell 3 Möglichkeiten:

  • Internes Audit
  • Unabhängiges Audit
  • Abnehmer-Audit

3.1 Internes Audit:

  • Kontrolle durch einen dafür ausgebildeten Mitarbeiter des Zulieferers selbst
  • kostengünstigste, aber potenziell unsicherste Form
  • nur in Ländern mit unproblematischem Risikoprofil und bei professionell organisierten Zulieferern empfehlenswert.

3.2 Unabhängiges Audit:

  • Kontrolle durch eine unabhängige Organisation (spezialisierte Unternehmensform oder lokale Tochter international tätiger Zertifizierer)
  • feste Tages-oder sogar Pauschalsätzen inklusive der Reisekosten
  • standardisierter Auditbericht und Fotodokumentation der Fertigungsstätte
  • Vertrautheit eines lokalen Auditors mit den örtlichen Gegebenheiten und der Landessprache vorteilhaft für einen effizienten Auditprozess.

3.3 Abnehmer‐Audit:

  • Kontrolle durch einen dafür ausgebildeten Mitarbeiter des eigenen Unternehmens (Problem: lokaler Kontext und kulturelle Gegebenheiten)
  • Schließt Betrug bzw. Korruption weitgehend aus
  • Hohe Kosten durch erforderliche Schulung sowie –je nach Standort des Zulieferers –hohen Reisekosten

Quelle: Jürgen Schmidt, memo AG / terra institute

 

Klimaschutz ist einzig wirtschaftlicher Weg

Der Jubel war groß, nachdem sich die Vertreter von 187 Staaten in Paris auf neue, verbindliche Klimaziele geeinigt hatten, die ein Erreichen des Ziels, die globale Erwärmung unter zwei Grad gegenüber der vorindustriellen Zeit zu drücken, erreichbar scheinen lassen.
Dass die Kosten des Nicht-Handels sehr hoch sind, hat der renommierte Ökonom Sir Nicholas Stern bereits 2006 in seinem Bericht an das britische Finanzministerium  festgehalten:  heute in Klimaschutz zu investieren kostet ein Prozent der globalen Wirtschaftsleistung. Nicht zu handeln hingegen kostet uns in Zukunft fünf bis 20 Prozent.

Der auf Zusammenhänge zwischen Klimawandel und Ökonomie spezialisierte Prof. Karl Steininger von der Uni Graz hat kürzlich berechnet, dass der Klimawandel allein im kleinen Österreich jährlich bis zu 8,8 Mrd. Euro Schaden bis 2050 verursachen kann!   >> zur Studie

Wie können Unternehmen ihren Beitrag leisten? – Da gibt es viele Ansatzpunkte:

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Problemlösungs-Kompetenz entwickeln

Wie steht es mit der Problemlösungs-Kompetenz in der (Automobil-) Industrie?
Sehr schlecht, sagt der jüngst veröffentlichten Bericht “Quality 2020” der Automotive Industry Action Group. Die Problemlösungs-Kompetenz steht nämlich auf Platz 1 der Sorgen-Liste!
Auf Seite 5 zitiert der Bericht “If the industry is problem solving the same problems over and over again, that´s not problem solving, that´s problem fixing. Often, the attitude is find it and fix it, which means we´ve slipped from problem prevention to fire-fighting mode”.

Warum wird diese Kernkompetenz als unzureichend eingeschätzt? Dazu werden vier Bereiche aufgelistet:

  1. Fehlende Problemursachen-Analyse
  2. Lösungs-Hüpferei (keine Konstanz)
  3. Management- bzw. Unternehmenskultur
  4. Hudelei bei der Suche nach Lösungen

Dies korrespondiert sehr stark mit meinen eigenen Erfahrungen in der Industrie! „Hudelei“ hat in den Betrieben leider sehr oft Vorrang vor wirklich nachhaltigen Lösungen.

Der Bericht weist darauf hin, dass vor allem eine Kultur der Vorbeugung, der Fehler-Prävention zu entwickeln ist. Dazu braucht es neben gezielter Kulturentwicklung ein systematisches Training in KVP– und Six Sigma-Techniken.

Lesen Sie auch unsere Fallstudien zu diesen Themen.

Nachhaltigkeitsberichte: kein nice-to-have mehr

Warum sind Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Berichte immer wichtiger?

  • Die Gesetzgebung verlangt dies zunehmend (siehe Blog-Posting).
  • Die Konsumenten fragen immer mehr danach – siehe nachfolgendes Studienergebnis.

Das internationale Beratungsunternehmen Core Communiations hat mit dem Marktforscher Echo Research in einer breit angelegten Studie (Sample: gut 10.000 Verbraucher in den USA, Kanada, Brasilien, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Russland, China, Indien und Japan) versucht, dieses gesteigerte CSR-Kundeninteresse in Zahlen zu gießen. Die Kernresultate der 2013 vorgelegten Untersuchung: 9 von 10 Konsumenten (genau 91 Prozent) erwarten von Unternehmen, dass sie über ihre CSR-Initiativen und -fortschritte regelmäßig berichten. Das zeigt deutlich auf, dass Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Berichte kein „nice-to-have“ mehr sind, sondern vielmehr zunehmend ein „must-have“ werden!

Wir unterstützen Unternehmen mit folgenden Berichtsstandards:

  • GRI
  • ISO 26000 / ONR 192500
  • Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)
  • Gemeinwohl-Bilanz
  • Kombinationen dieser Regelwerke
  • unternehmensspezifische Berichtsstandards

Ähnliche Postings:

http://blog.lenz-consult.com/2015/06/csr-berichterstattung-in-eu-konkretisiert/

http://blog.lenz-consult.com/2014/01/685/

Innovationskultur

Was sind die Elemente einer innovativen Unternehmenskurltur? 
In meiner empirischen Untersuchung bei 9 Dienstleistungsbetrieben haben sich folgende Erfolgsfaktoren gezeigt:
  • das offene Gesprächs- und Feedbackklima
  • das gute Betriebsklima
  • die Klarheit, an wen man sich mit Ideen wenden kann
  • das Vertrauen der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter, was sich u.a. in Delegation von Verantwortung und Befugnissen sowie Gewährung von Freiräumen zeigt
  • dass Fehler als Lernchance gesehen werden
  • das Bewusstsein der Führungskräfte für die Bedeutung von Innovation
  • ausgeprägte Teamarbeit
  • die Würdigung von innovativen Leistungen
  • die Unterstützung der Führungskräfte für kreative und unternehmerische Mitarbeiter.

Mehr dazu erfahren Sie in meinem Buch „Innovationsmanagement von Einkaufszentren – (Wie) beeinflusst die Unternehmenskultur die Innovationsleistung von Einkaufszentren?“

Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur kann systematisch entwickelt und optimiert werden! Dazu gibt es verschiedene Ansatzpunkte. Viele davon sind in meinem Buch angeführt – bezogen besonders auf Dienstleister, und am Beispiel von Einkaufszentren empirisch überprüft. Wir begleiten Unternehmen bei der Entwicklung einer Innovationskultur mit Methoden des Innovationsmanagements und der Personal- und Organisationsentwicklung.

Erfolgsfaktoren für Gewinnung von Ingenieuren

 Eine aktuelle Studie des Center for Market Oriented Product and Production der Johannes Gutenberg Universität Mainz hat untersucht, welche Faktoren für ein deutsches mittelständisches Unternehmen zur Akquirierung und Bindung von Ingenieuren von zentraler Relevanz sind. Ergebnis: Ingenieure bevorzugen Arbeitgeber, die vor allem die Faktoren „Economic Value“, „Innovationskultur“ sowie „Corporate Social Responsibility (CSR)“ implementieren. Unternehmen sollten daher versuchen, neben einem attraktiven Vergütungssystem auch ökologische Aspekte und Nachhaltigkeitsfaktoren nicht zu vernachlässigen. Zudem sind, im Rahmen der Unternehmensbindung, ebenfalls die Implementierung eines attraktiven Vergütungssystems sowie die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten an der Umwelt von zentraler Relevanz.

In der Studie wurden 152 Ingenieure befragt.

Endspurt Umsetzung Energieeffizienzgesetz

In Österreich endet am 30.11.2015 eine sehr wichtige Frist. Große Unternehmen haben ihre Meldeplicht bei der Monitoringstelle zu erfüllen.

Dabei haben die Unternehmen zwei Optionen:

Entweder sie führen mindestens ein Mal alle vier Jahre ein externes Energieaudit für Gebäude, Prozesse und Transport durch. Hat sich das Unternehmen für diese Option entschieden, lädt es bis 30.11. 2015 den externen Energieauditbericht im Portal der Monitoringstelle hoch.

Oder sie weisen eine Zertifizierung nach ISO 14001, ISO 50001 oder EMAS plus ein internes oder externes Energieaudit nach.

Für große Unternehmen, welche noch nicht nach diesen Standards zertifiziert sind, ist das vermutlich die attraktivere Option. Denn dann genügt ein – weniger aufwändiges – internes Energieaudit, und die Zertifizierung ist sowieso in vielen Fällen (und zunehmend) ein Erfordernis seitens der Kunden. Außerdem hat man im Falle von ISO 14001 und EMAS nicht nur die energetische, sondern die gesamte Umweltsituation berücksichtigt. Auch für Ökoprofit-Unternehmen, welche ja schon über eine Umweltmanagementsystem verfügen, wäre das ein logischer nächster Entwicklungsschritt. Nicht zuletzt fördern einzelne Bundesländer den Aufbau eines Umweltmanagementsystems, so z.B. in Vorarlberg mit bis zu 7.800 €. Wir unterstützen gerne bei der Beantragung.

 

Persönlicher Energiespeicher

Im Zusammenhang mit dem wichtigen Thema der Resilienz in Unternehmen bin ich auf das einfache, aber wirkungsvolle Tool „Persönlicher Energiespeicher“ (siehe Bild) gestoßen. In großen Veränderungsprozessen ist die Stärkung der persönlichen Resilienz, der Widerstandskraft besonders wichtig. Nein, nicht die Widerstandskraft gegen die Veränderung als solche ist gemeint! Aber jene Resilienz, die wir brauchen um mit den bei Wandelprozessen fast immer einhergehenden und meist unvermeidlichenden belastenden Situationen, Konflikten, Ungewissheiten, Wissens- und Kompetenzlücken gut umzugehen. Da ist es gut, zu überprüfen, wie es um den persönlichen „Energiespeicher“ steht. Denn ein gut gefüllter Energiespeicher hilft uns, Restrukturierungsprozesse mit den erwähnten belastenden Aspekten gut zu bewältigen.

Die nachfolgende Grafik regt dazu an, sich selbst (oder auch das eigene Team) zu fragen, welche organisationale, persönliche und teambezogene Faktoren den persönlichen (oder Team-) Energiespeicher füllen, und welche ihn leeren?  Im Anschluss an die Bestandsaufnahme der die eigene „Batterie“ füllenden und leerenden Faktoren werden konkrete Maßnahmen überlegt und festgelegt. Ein wichtiger Beitrag zur Psychohygienie sowohl aus persönlicher wie auch aus Sicht des Unternehmens! Auch kann ein „Minimalfüllstand“ des persönlichen Energiespeichers festgelegt werden. – Was braucht es mindestens, um leistungsfähig und gesund zu bleiben? Was hilft, damit dieser Minimalfüllstand nicht unterschritten wird?

persönlicher Energiespeicher

Quelle: Lufthansa Sozialberatung,Organisationsentwicklung 4/2014