Vor einer Woche führte ich zusammen mit einer Kollegin 25 Kunden bzw. Geschäftspartner im Rahmen eines Tagesseminar in Presencing bzw. d. “Theorie U” ein. Das Echo auf unsere Einladung war also sehr groß! Das ist kein Wunder, denn auch Führungskräfte und Experten, welche Presencing nicht/wenig kennen, erkennen wohl intuitiv das enorme Potential darin.

Was mich unter anderem an Presencing fasziniert, ist die Anwendungsmöglichkeit auf allen 4 relevanten Ebenen:

• Individuum
• Gruppe, Team
• Organisation, Unternehmen
• Gesellschaft.

D.h. mit EINEM Ansatz für Veränderung, Entwicklung und Innovation ist Zukunftsgestaltung für alle 4 Bereiche möglich! Und: diese “soziale Technik” ist wirklich durchgängig entwickelt, und theoretisch bzw. durch Forschungsergebnisse gut begründet. Der Einsatzbereich erstreckt sich vom Coaching (Stunden) über Teamentwicklung (Wochen) bis hin zu komplexen Changeprozessen (Monate).

2012 biete ich mit meiner Kollegin einen vierteiligen Weiterbildungsweg an: Just U it.

Wenn man die sehr wirkungsvolle Innovationsmethode QFD (Quality Function Deployment) einsetzt (vor ein paar Tagen moderierte ich dazu einen Workshop in einem Industriekonzern), steht man vor der Frage, wie man den in der Regel beträchtlichen Aufwand möglichst reduziert. Denn selbst bei simplen Produkten gibt es oft sehr viele Kundenanforderungen, die man alle in der Matrix des “House of Quality” bewerten muss – was recht lange dauern kann. Ausserdem ist es notwendig, die vielen Kundenanforderungen zu gewichten. Zwei Ansätze empfehle ich:
1) Man konzentriert sich auf die (z.B.) Top 10 Kundenanforderungen. Die Auswahl der Top 10 kann z.B. mittels paarweisem Vergleich erfolgen. Bei nur 10 Kundenanforderungen ist das ein noch vertretbarer Aufwand. Aber Achtung: durch den paarweisen Vergleich werden in der Regel die Basisanforderungen am Höchsten gewichtet, die Begeisterungsmerkmale (Erläuterung siehe Kano-Modell) weniger stark. Dessen muss man sich bewusst sein!

2) bei Weiter- oder Anpassungsentwicklungen: die Basisanforderungen sind bekannt, kein Differenzierungsmerkmal gegenüber Mitbewerbern, und in der Regel keine Herausforderung bei der Realisierung. Also macht es keinen Sinn, sich damit lange aufzuhalten. Mittels Kano-Analyse kann man schnell eine Differenzierung zwischen Basis-, Zufriedenheits- (Leistungs-), und Begeisterungsmerkmalen erreichen. Die Basisanforderungen lässt man in der Folge beim Befüllen der Matrix weg.  So erreicht man meist eine deutliche Reduzierung des zeitlichen Aufwands. Außerdem hat man gleichzeitig eine Gewichtung der Kundenanforderung gemacht, was ja eine Basis für das Rechenwerk im House of Quality ist. Der Nachteil dieses Vorgehens: Auswirkungen von technischen Merkmalen auf die Basismerkmale werden nicht erkannt, da diese ja gar nicht mehr im House of Quality aufscheinen.

QFD ist eine sehr mächtige Methode an den Nahtstellen Marketing – Produktmanagement – Produktentwicklung. Man muss aber – wie bei jedem Instrument – genau wissen, was die Zielsetzung ist!

Die Umfrage zum Innovationsmanagement wurde nun ausgewertet. ¾ der Antworten kamen von KMU, 1/4 von großen Unternehmen (> 250 MA). ¾ der Antworten kamen aus Industrie und Gewerbe, der Rest aus den Wirtschaftszweigen Information & Consulting sowie Finanzdienstleistungen. Herzlichen Dank an alle Teilnehmer der Befragung!

Hier nun die Highlights der Auswertung:

Anteil erfolgreicher Entwicklungsprojekte? – 34% sagen maximal 60% der Projekte sind erfolgreich – im Umkehrschluss heisst das, dass mindestens 40% der Projekte bei einem 1/3 der Firmen nicht erfolgreich sind! Das weist auf ein großes Potential im Innovations- bzw. Entwicklungsprozess hin! Anders ausgedrückt: auf eine enorme Verschwendung an Ressourcen.

Messung des Erfolgs von Entwicklungsprojekten? – Nicht überraschend sind die Messkriterien primär die Kundenzufriedenheit, der wirtschaftliche Erfolg des Neuproduktes und die  Produktqualität. Erstaunlicherweise ist die Termineinhaltung viel weniger wichtig, obwohl der zeitlich richtige Markt-Eintrittspunkt einer Innovation doch als Erfolgskriterium gilt!

Zukünftige Innovations-Schwerpunkte? – Neben den Spitzenreitern Neuentwicklungen, Anpassungsentwicklungen und Prozessinnovation sagen immerhin ca. 20%, dass auch Kultur- und soziale Innovationen Schwerpunkte sein werden. Es ist erfreulich, dass “Innovation” also nicht nur auf Produkte und Prozesse bezogen wird!   >> dazu passender Buchtipp

Engpässe im Innovationsmanagement? - Mit großem Abstand werden personelle Engpässe genannt.

Wo besteht Bedarf, den Innovationsprozess zu verbessern? – Generell in vielen Bereichen. Die Top 5: Agiles Projektmanagement, Meilensteinhandling, allgemeine Verbesserung und speziell Parallelisierung des Projektmanagements, Wissensmanagement und strukturierte Produktfindung.

Ist die Produktfindung systematisch und strukturiert? – 45% sagen (eher) nein. Auch hier ist ein großes Potential ersichtlich, denn aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass die frühen Phasen (zu denen die Produktfindung gehört) des Innovationsprozesses maßgeblich für den Innovationserfolg sind.

Wird mit definierten Meilensteinen gearbeitet? – Ca. 75% sagen (eher) ja, ein recht hoher Wert. Aber:

Gibt es ein systematisches Verfahren, um an Meilensteinen zu guten Entscheidungen kommen? - 1/3 antwortet mit (eher) nein, mit eindeutig “ja” antworten nur 17%. Die Definition von Meilensteinen genügt nicht – es braucht die systematische (!) Implementierung und Handhabung von Quality Gates, um das Management der Meilensteine zu verbessern.

Gibt es ein Innovationscontrolling, das anhand von Kennzahlen den Erfolg von Innovationen misst? – ¾ antworten mit (eher) nein. Das Innovationscontrolling ist in meiner Beobachtung generell schlecht entwickelt. Hier besteht bei vielen Unternehmen Handlungsbedarf.

Wie gut ist die Innovationskultur entwickelt? – Ca. ¼ sagen dass die Kulter (eher) schlecht entwickelt ist , es gibt keine Antworten mit “erstklassig”, immerhin 28% bezeichnen die Innovationskultur als gut.   56% sagen “eher gut” – das wird auf die Dauer nicht genügen…   >> dazu passender Buchtipp

>> Zur Kurzform der Auswertung

Die vollständige, 24-seitige Auswertung kann gegen einen Unkostenbeitrag von 30 € erworben werden.

Das ist der an Paul Watzlawick (“Anleitung zum Unglücklichsein”) angelehnte Titel eines Buches des Unternehmensberaters Carsten Deckert. In diesem amüsanten und humorvollen Buch führt der Autor – meist augenzwinkernd, aber immer fundiert – aus, was man in Unternehmen alles tun muss, um ja nicht – Gott bewahre! – innovativ zu sein.  Bei manchen nahtlosen Übergängen von Sachinfos zur Ironisierung (im Sinne einer “paradoxen Intervention”) ist das jedoch eine Gratwanderung: meint der Autor das nun wirklich ernst, oder doch nur ironisch? Dabei sind die “Anleitungen zum Uninnovativsein” (aber letztlich doch Innovativsein) fundiert und mit vielen Quellenangaben belegt. Sehr interessant finde ich die Erweiterung der bekannten Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg um einen dritten Faktor, sowie die Erweiterung des (leider ) vielleicht nicht so bekannten Kano-Modells! In vielen praktischen Beispielen führt Carsten Deckert Don’ts aus – die im Umkehrschluss To-Do’ für erfolgreiche Innovationen sind. Dabei bedient er sich zahlreichen Elementen aus der Psychologie und Beispielen aus der Wirtschaft. Spannend auch die “5 Grundgesetze zum Uninnovatiovsein”, z.B. “Der Kopf ist rund, damit das Denken sich im Kreise drehen kann”. Das Buch beinhaltet eine ausführliche Fallstudie über Thomas A. Edison, aus der hervorgeht, dass dieser eigentlich viel mehr Unternehmer als Erfinder war. Zusammenfassend ist das ein empfehlenswertes, schnell zu lesendes Buch, das Unternehmern, Führungskräften und an Innovation Interessierte auf humorvolle Art und Weise Anregungen zum Innovativsein (sic!) gibt.

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In jeder Studie steht bei der Frage, was denn zur Verbesserung der Innovationskultur getan werden müsse, der Begriff “Freiraum”   im Zentrum der Antwort. Wer Freiraum sagt, meint die Möglichkeit zur Eigeninitiative – nämlich für innovative, kreative Köpfe im Unternehmen. Voraussetzung dafür: das Beseitigen von Barrieren. Die grösste Barriere ist die Hierarchie, die zu viel, zu schnell, zu eng kontrolliert, anordnet, überwacht. Daher braucht es in innovativen Organisation flache Hierarchien – d.h. Führungskräfte mit größerer Führungsspanne. Warum? – Weil dann die Führungskräfte “gezwungen” sind, den Mitarbeitern Freiräume zu lassen, sie haben nämlich gar keine Zeit für übermäßige Kontrolle. Die Führungskraft sorgt dann “nur” für die Ziele, die richtigen Rahmenbedingungen, und die nötigen Ressourcen. Die Mitarbeiter haben dann genug Freiraum, um kreative Lösungen zur Zielerreichung zu finden. Und sind dafür motivierter, denn Vertrauen und Verantwortung ist ein unglaublicher Motivationsfaktor!

Angeregt durch das Buch “Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft” von Jaworski/Zurlino

Diese und weitere Fragen zu Innovationsmanagement und Produktentwicklung enthält eine hilfreiche Checklist auf meiner Website. Sie kann helfen, wichtige Aspekte nicht zu übersehen, und kann anregen, die Innovations- und Produktentwicklungsprozesse zu überdenken. Ich stelle diese nützliche Checklist auf meiner Website gerne zur Verfügung.