Audits dienen nicht der Vergangenheitsbewältigung, sondern bereiten die Zukunft vor! Oder ist es bei Ihnen anders? Zur Zukunftsorientierung von Audits gehört unter anderem, dass Auditziele dynamisch gesetzt werden: zwar gibt es Auditziele, die für alle Lebensphasen eines Geschäftsprozess relevant sind (z.B. die Kompatibilität mit dem entsprechendem Regelwerk, oder die konforme Dokumentenlenkung); es macht aber Sinn, sich je nach Lebensphase eines Prozesses, nämlich

• Prozess ist in Planung
• Prozess wird erst neu eingeführt
• Prozess ist schon eingeschwungen in der Umsetzung
• Prozess wird beherrscht
• Prozess wird weiterentwickelt auf Basis von Prozesskennzahlen

unterschiedliche Ziel für das (Prozess-) Audit zu setzen. Interne Audits müssen nicht immer sklavisch nach Checklist durchgeführt werden. Sollen sie ihr volles Potential entfalten, müssen sie prozesshaft angepasst werden.  Auditziel und –themen werden den sich wandelnden Bedürfnissen angepasst. Beispielsweise kann es beim Audit eines schon eingeführten Prozesses das Ziel sein, Verbesserungspotentiale zu finden; beim Audit eines gerade neu implementierten Prozesses hingegen Hindernisse für ein zügiges Erreichen des nächsten Prozessreifegrades zu erkennen und beseitigen. Auf Basis meiner vielfältigen Auditerfahrung wird mir immer klarer, beim Audit nicht so sehr auf Konformität zu fokussieren, sondern auf die aktuellen Prozess-Schwerpunkte und Zielvereinbarungen, z.B. anhand der Fragen

• Wird der Prozess voraussichtlich die Prozessvorgabe erreichen?
• Welche Hindernisse müssen beseitigt werden?
• Braucht es eine neue oder veränderte Messgröße zur Messung der Prozessleistung?

Unabhängige Audits Ihres Managementsystems oder Ihrer Prozesse durch neutrale und sehr erfahrene Auditoren helfen Ihnen, Verbesserungspotentiale zu erkennen. Eigenes Personal hat durch langjährige Routine oft “blinde Flecken” dafür.

Ich bin schon gespannt auf Kommentare, wie andere die Dynamisierung von Audits handhaben!

Buchrezension

Thilo Knuppertz, Uwe Feddern:
Prozessorientierte Unternehmensführung
Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

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Vorweg gesagt: dieses Buch zum Prozessmanagement ist sehr empfehlenswert. Wie der Untertitel sagt, geht es im Buch der beiden Autoren darum, wie man Prozessmanagement ganzheitlich einführt und verankert. Dem hohen Anspruch der Ganzheitlichkeit werden die Autoren dadurch gerecht, indem sie ein integriertes Modell des Prozessmanagements (BPM&O) und dessen Implementierung vorstellen (Kap. 3). Und auch durch die Kapitel über prozessorientierte Organisations-entwicklung (2.5, 3.9), Change Management (4.2) und Unternehmenskultur (3.8). Das sind nämlich Elemente, die in vielen Bücher über Prozessmanagement leider vernachlässigt werden! Insofern hebt sich dieses Buch erfreulich von der Masse ab.

Das vorgestellte Unternehmens- und Implementierungsmodell ist allerdings sehr anspruchsvoll, was die Frage aufwirft, ob diese Modelle für KMU geeignet sind? Für große Unternehmen sicher, kleinere Firmen werden die sehr durchdachten Konzepte wahrscheinlich nur mit Abstrichen realisieren können. Einige Elemente des Prozessmanagements werden leider nur gestreift – so z.B. Workflow, Prozessdokumentation, Prozesssimulation. Wenn man sich als Leser ganz grundlegend über Prozessmanagement informieren möchte, bekommt man diese wichtigen Informationen leider nicht. Diese Kritik relativiert sich allerdings,wenn man berücksichtigt, dass dies kein “klassisches” Buch zum Prozessmanagement sein will, sondern eines über Prozessorientierte Unternehmensführung.  Und diesem Anspruch wird das Buch voll gerecht! Viele BPM-Bücher legen zwar das Prozessmanagement tief und breit dar, vernachlässigen jedoch den Bezug zur gesamten Unternehmensführung. Der praktischen Einführung und Verankerung des Prozessmanagements – als Methode der Unternehmensführung – wird im Kapitel 4 breiten Raum gegeben – und das unter fundierter Berücksichtigung der Change-Aspekte wie z.B. Widerstand gegen Veränderungen und Kommunikation.

Besonders interessant finde ich das Kapitel, in dem die funktionale der Prozessorganisation gegenübergestellt wird, und in dem praxisnahe Wege zur Realisierung einer prozessorientierten Organisation dargestellt werden (2.3). Das Kapitel zur Ableitung operativer Prozessziele (3.5.1) behandelt ein Thema sehr fundiert, mit dem sich viele Unternehmen schwer tun. Das Buch beinhaltet vier Fallstudien konkreter Unternehmensbeispiele, sowie Workshops-Designs, die man mit Adaptionen so für den eigenen Implementierungsprozess übernehmen kann! Und im Kapitel 4.4.4 wird der Kreisdialog vorgestellt, eine mir besonders am Herzen liegende Methode.

Das aus dem Kaizen bekannte Fischgrät- oder Ishikawa-Diagramm ist ursprünglich ein Instrument der Fehlerursachenanalyse. Den “5 M” werden mögliche Ursachen für eine Wirkung (ein Problem, ein Fehler) zugeordnet. Liegt die Ursache beim Mensch, bei der Methode, bei….? Diese Ursachen werden als “Gräte” in das “Fischskelett” angehängt. Bei einem Produktionsunternehmen, bei dem es um den Aufbau eines Fehlererfassungs- und Auswertungssystems ging, benutzen wir das Fischgrät-Diagramm für nicht für die problembezogene Ursachenanalyse, sondern für die Fehlerklassifizierung im Rahmen eines Fehlerkataloges. Bei jedem der “5 M” wurde untersucht, welche Fehlerarten auftreten können, die diesem “M” zugeordnet werden können. Daraus ergab sich dann ein systematisch aufgebauter Fehlerkatalog,  mit dessen Hilfe die festgestellten Fehler zu Fehlerarten/typen zugeordnet werden können. Warum nicht bekannte Instrumente wie das Ishikawa-Diagramm kreativ für andere Zwecke nutzen?

Die früheren “Richtlinien zur Leistungsverbesserung” im Rahmen der ISO9000-Normenreihe (zuletzt ISO9004:2008) wurden ziemlich radikal überarbeitet und liegen nun als ISO9004:2009 vor. Der neue Titel “Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz” zeigt schon auf, dass sich inhaltlich eine Menge getan hat! Dieser neue Managementstandard folgt in der Struktur nicht mehr der ISO9001, sondern hat einen ganz neuen Ansatz. Die Norm liefert vielmehr das, was der Titel verspricht: viele Anregungen um eine Organisation zu nachhaltigem Erfolg zu führen, und das auf Basis des QM.  Es ist auch unübersehbar, dass sich der Standard noch mehr an das Excellence-Modell der EFQM anlehnt, was sicher ein Fortschritt ist. Auf Selbstbewertung, die Basis des EFQM-Modells, wird ausführlich Bezug genommen. Die “QM-Welten” wachsen so zusammen! Die Frage ist  nun, wie der neue Standard angenommen wird, und wie die Zertifizierungsstellen diesen promoten werden.

>> zum Inhaltsverzeichnis

Das gegenüber ISO9001:2008 erweiterte Modell der ISO9004:2009 (Klick für ein größeres Bild):

Ich bin nun gespannt, wie/ob die Praktiker aus QM und Geschäftsleitungen den neuen Standard aufnehmen! Gibt es Stellungnahmen dazu?

So lautet der Titel der Umfrage 2009/10 der BPM&O GmbH zum Thema Prozessmanagement. Zusammen mit anderen Partnern wurde nun zum 7. Mal eine breite Befragung durchgeführt. Die vollständige Studie zur Umfrage findet sich hier. Die Ergebnisse sind durchaus beachtenswert! Sechs zentrale Handlungsfelder wurden identifiziert:

• Handlungsfeld 1 – Prozessmanagementprojekte fortsetzen oder neue identifizieren!
• Handlungsfeld 2 – Status Quo messen und Vorgehensstrategie entwickeln!
• Handlungsfeld 3 – Umsetzungshemmnisse für Prozessmanagement analysieren!
• Handlungsfeld 4 – Gesamtverantwortung etablieren (CPO = Corporate Process Officer)!
• Handlungsfeld 5 – Prozessorientierung intensivieren!
• Handlungsfeld 6 – Prozessleistung messen und Prozesscontrolling etablieren!

Welche Handlungsfelder sehen Sie in Ihrem Prozessmanagement?

Für 2010 (das wird wahrscheinlich auch für 2011 gelten) haben die Befragten folgende Schwerpunkte bzw. Vorhaben genannt:

Auch die Antworten auf die Frage nach realisierten Vorteilen mit Prozessmanagement sind aufschlussreich:

Interessant finde ich, dass an 1. Stelle das bessere Verständnis des eigenen Geschäftsmodells genannt wurde! Ein Hinweis, dass den Befragten der Zusammenhang des Prozessmanagements mit der Strategie klar ist. Bei beiden hier dargestellten Grafiken ist ausserdem auffallend, dass der Bezug zu den Geschäftsrisiken (Risikomanagement !) an 4. Stelle steht und damit hohe Priorität hat.

Welche Vorteile haben Sie mit Prozessmanagement (BPM) realisiert? Oder welche erhoffen Sie zu realisieren?

Mit der „ISO 29990 Lerndienstleistungen für die Aus- und Weiterbildung – Grundlegende Anforderungen an Dienstleistende“ wurde ein international gültiger Standard für die Aus- und Weiterbildungsbranche geschaffen, der sich an alle Bildungsinstitutionen, an Universitäten, aber auch an Einzeltrainer richtet.

Die internationale Norm kommt genau zum richtigen Zeitpunkt. Im Hinblick auf die europäischen Ziele einer ‚gemeinsamen’ Bildungspolitik kann ihr die besondere Rolle zufallen, vergleichbare Qualitätsentwicklungen zu befördern und damit die Grundlage für die grenzüberschreitende Anerkennung von Qualifikationen und Kompetenzen zu schaffen. Fast zeitgleich mit der deutschen Veröffentlichung werden auch umfangreiche Umsetzungshilfen für alle Dienstleistenden in der Aus- und Weiterbildung zur Verfügung stehen: Mit dem Quality Guide, den der Europäische Verband European Assoziation for Distance Learning (EADL) zurzeit erarbeitet, wird erstmals die internationale gegenseitige Anerkennung von im Fernlernen erworbenen Qualifikationen und Kompetenzen ermöglicht.

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Ich moderierte kürzlich bei einem Industrieunternehmen einen Workshop mit der U-Prozedur nach F. Glas (meinem OE-Lehrer). Damit können Prozess nachhaltig verändert und optimiert werden! Oft bleibt die “Prozessoptimierung” ja im technisch-instrumentellen Ablauf stecken, und berücksichtigt persönliche, soziale und unternehmenskulturelle Fakten zuwenig. Das ist der große Vorteil der U-Prozedur gegenüber mehr “technischen” Ansätzen! Gibt es Erfahrungen mit der U-Prozedur oder ähnlichen Instrumenten?

Die Einführung von KVP ist an einige Bedingungen geknüpft, die erfüllt sein sollten, wenn man mit KVP im Unternehmen beginnen möchte. Die Einführung sollte als Prozess erfolgen, der systematisch geplant und regelmäßig ausgewertet wird. 

KVP erfordert in aller Regel einen Kulturwandel. Soll der Prozess von Dauer sein, müssen Denken und Handeln auf allen Hierarchieebenen auf partizipative Managementprozesse ausgerichtet sein. KVP nur als Instrument zur Ideengewinnung und -abschöpfung an der Basis zu implementieren führt mittelfristig zum Scheitern.

Der “Toyota Way” (auf den sich die meisten KVP-Ansätze beziehten) lief auf einen mentalen Wandel oder eine Kulturveränderung des gesamten Unternehmens oder Betriebs in einem längerfristig angelegten Prozess hinaus — es ging dabei stets um Führung, die Erzielung einer neuen Haltung in der gesamten Belegschaft. Es war eben nicht mit der Vermittlung von ein paar KVP – Methoden getan.

KVP muss Bestandteil der Arbeitsaufgabe sein. Wo keine flächendeckende Beteiligung erfolgt, sollte über ein Rotationsprinzip eine Beteiligung für alle Mitarbeiter ermöglicht werden.

Die Beteiligung am KVP in einer Gruppe sollte grundsätzlich freiwillig sein. Es ist aber möglich, die Mitwirkung an betrieblichen Verbesserungen einzufordern. Es muss die Bereitschaft und die Möglichkeit geschaffen werden, KVP-Vorschläge schnell umzusetzen.

In der Prozessklinik in Ihrem Unternehmen werden die Prozesse ganzheitlich analysiert, auf Verbesserungspotentiale geprüft, und ganzheitlich verbessert. Und das möglichst gleich vor Ort. Die Prozessklinik hat “Werkstatt”-Charakter: ohne übermässige Theorie wird direkt an der Prozessoptimierung gearbeitet.

• Typischerweise dauerte eine Prozessklinik einen Tag für einen komplexen Prozess.
• Im Rahmen der Analyse wird der Prozessreifegrad (z.B. anhand eines Prozessaudits nach ISO15504) bestimmt – eine Grundlage für systematische Prozessverbesserung.
• Nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Verschwendungen werden nach Möglichkeit eliminiert oder reduziert.
• Bei Bedarf wird der Einatz von Software für Workflow u.ä. vorgeschlagen.
• Es werden allfällige Konsequenzen für die Managementsysteme (QM, Zielmanagement,…) abgeleitet.
• Die Sinnhaftigkeit von bestehenden Prozesskennzahlen und die Notwendigkeit von neuen Kennzahlen wird geprüft.
• Ihre Mitarbeiter werden in der Handhabung von Verbesserungstools qualifiziert.

Das Ziel:Prozessoptimierung, Kostenreduktion, Beschleunigung, Termineinhaltung, höhere Qualität und Motivation.

Mehr: http://www.lenz-consult.com/attachments/052_prozessklinik.pdf

Ein Kurzseminar zur Prozessklinik wird im März angeboten!

Wir haben vor kurzem ein softwaregestütztes Assessmenttool für Prozesse entwickelt. Mit diesem Tool ist eine umfassende und ganzheitliche Prozessbewertung möglich geworden! Neben den “technischen” Aspekten werden strategische, unternehmenskulturelle und Kompetenz- bzw. Mitarbeiteraspekte eines Prozesses beurteilt. Die Bewertung ist sowohl im Team, wie durch die einzelnen Mitarbeiter welche im Prozess arbeiten (mit nachfolgender Gesamtauswertung über alle befragten Personen) möglich. Erste Pilottests laufen, und wir freuen uns über die Bereitschaft weiterer Unternehmen, Piloteversuche mit dem Assessmentool durchzuführen. Screenshot:

Hat jemand gute Erfahrungen mit anderen Tools gemacht?