Im letzten Newsletter habe ich wieder zu einer Blitzumfrage aufgerufen. Erfreulicherweise gab es 24 Antworten! Nachfolgend nun die grafische Auswertung der Häufigkeit der Antworten auf die Frage “Welche KVP- (Verbesserungs-) Tools setzen Sie ein?”

Auf Rang 1 liegt – nicht unerwartet und mit deutlichem Vorsprung – das Projektmanagment bzw. die Abwicklung von Verbesserungsprojekten. Erstaunlich finde ich, dass einfache und wirkungsvolle Instrumente wie der Blitz-KVP oder waste-walks und die berühmten “7 Q” nicht eingesetzt werden! Und Kundenbefragungen werden – auch in systematischer Form – zwar in vielen Unternehmen gemacht, aber vermutlich zuwenig als KVP-Instrument gesehen und genutzt. Die 5A bzw. 5S hingegen finden in meiner Wahrnehmung immer mehr Verbreitung, und sind auch laut Umfrage auf Rang 3. Das betriebliche Vorschlagswesen ist hier auf Rang 2, und auch aus meiner Erfahrung immer noch recht verbreitet – allerdings in vielen Fällen wenig oder unprofessionell genutzt. Ich sehe immer mehr, dass der Einsatz der “klassischen” Lean- und Kaizen-Techniken im Büro bzw. der Verwaltung Einzug hält – die Umfrage scheint das zu bestätigen.

Meine Fragen an die Leser des Blogs: welche Trends sind in diesem Zusammenhang zu sehen? Was sind die wirkungsvollsten KVP-Tools aus Ihrer Erfahrung?

Diese sind ein effizientes Hilfsmittel zur Problemlösung.  Sie stehen im Zentrum des Toyota-Produktions­systems. Basis der “5 Warum” ist die Erfahrung, dass hinter den offen­sichtlichen Symptomen eines Problems sehr wenige tiefere Ursachen liegen, die durch eingehende Untersuchungen und durch hartnäckiges (!) Hinterfragen aufge­deckt werden können. Vereinfacht gesagt besteht die Methode im fünfmaligen Fragen nach der (eigentlichen, nicht vordergründigen) Ursache.

(Bildquelle: www.wandelweb.de)

Nun ist es leider eine Erfahrung, dass die „5 Warum“ in der Problemlösung selten (oder unprofessionell) angewendet werden.  Warum? Ist es eine Frage der richtigen Methode oder der Einstellung, benötigen die “5 Warum” ein bestimmtes Umfeld? Wahrscheinlich ist es zuerst eine Frage der richtigen Einstellung und weiters eine des geeigneten Umfeld – d.h. weniger eine solche der (eigentlich simplen) Methode.

Die 5 Warum anwenden
So einfach die „fünf Warum“ sein mögen, ihre Anwendung ist unter Bedingungen mit Druck und schnellen Schuldzuweisungen nur schwer möglich. Sie brauchen die richtige Einstellung und das richtige Umfeld für ihre Anwendung:

1. Die Grundeinstellung, dass die Ursachen von Problemen durch sorgfältige Untersuchungen und durch hartnäckiges Hinterfragen geklärt werden können, muss von den Führungskräften eingebracht und verkörpert werden. D.h. die Führungskräfte müssen Vorbild bei der Problemlösung sein.
2. Die Führungskräfte selbst müssen sich die Zeit nehmen, ihre eigenen Probleme wiederholt auf diese Weise zu hinterfragen und zu lösen.  D.h. die Führungskräfte müssen sich mit den Methoden der systematischen Problemlösung selbst kundig machen.
3. Die Mitarbeiter müssen von den Führungskräften wiederholt die Zeit und die Aufgabe bekommen, dasselbe zu tun.

Erst dann wird sich die Anwendung der “5 Warum” entwickeln und verbreitern. Umgekehrt liegen die Gründe für Nichtanwendung der “5 Warum” meist im Fehlen eines dieser Punkte. Zusammenfassend: es ist eine Frage der gelebten KVP- und Führungskultur. Nicht zuletzt diese steht im Zentrum meines Seminars “KVP-Moderatorentraining“.

Ich bin gespannt auf Rückmeldungen: wer hat Erfahrungen mit den “5 Warum”? Und welche Art sind diese?

Audits dienen nicht der Vergangenheitsbewältigung, sondern bereiten die Zukunft vor! Oder ist es bei Ihnen anders? Zur Zukunftsorientierung von Audits gehört unter anderem, dass Auditziele dynamisch gesetzt werden: zwar gibt es Auditziele, die für alle Lebensphasen eines Geschäftsprozess relevant sind (z.B. die Kompatibilität mit dem entsprechendem Regelwerk, oder die konforme Dokumentenlenkung); es macht aber Sinn, sich je nach Lebensphase eines Prozesses, nämlich

• Prozess ist in Planung
• Prozess wird erst neu eingeführt
• Prozess ist schon eingeschwungen in der Umsetzung
• Prozess wird beherrscht
• Prozess wird weiterentwickelt auf Basis von Prozesskennzahlen

unterschiedliche Ziel für das (Prozess-) Audit zu setzen. Interne Audits müssen nicht immer sklavisch nach Checklist durchgeführt werden. Sollen sie ihr volles Potential entfalten, müssen sie prozesshaft angepasst werden.  Auditziel und –themen werden den sich wandelnden Bedürfnissen angepasst. Beispielsweise kann es beim Audit eines schon eingeführten Prozesses das Ziel sein, Verbesserungspotentiale zu finden; beim Audit eines gerade neu implementierten Prozesses hingegen Hindernisse für ein zügiges Erreichen des nächsten Prozessreifegrades zu erkennen und beseitigen. Auf Basis meiner vielfältigen Auditerfahrung wird mir immer klarer, beim Audit nicht so sehr auf Konformität zu fokussieren, sondern auf die aktuellen Prozess-Schwerpunkte und Zielvereinbarungen, z.B. anhand der Fragen

• Wird der Prozess voraussichtlich die Prozessvorgabe erreichen?
• Welche Hindernisse müssen beseitigt werden?
• Braucht es eine neue oder veränderte Messgröße zur Messung der Prozessleistung?

Unabhängige Audits Ihres Managementsystems oder Ihrer Prozesse durch neutrale und sehr erfahrene Auditoren helfen Ihnen, Verbesserungspotentiale zu erkennen. Eigenes Personal hat durch langjährige Routine oft “blinde Flecken” dafür.

Ich bin schon gespannt auf Kommentare, wie andere die Dynamisierung von Audits handhaben!

Das Thema Gesellschaftliche Verantwortung – Social Responsibility oder Corporate Social Responsibility (CSR) – gewinnt mehr und mehr an Bedeutung und Aktualität. 2010 wurde die ISO 26000 “Leitfaden gesellschaftlicher Verantwortung” verabschiedet, allerdings ohne Zertifizierungsmöglichkeit. Die ISO 26000  ist ein Leitfaden, der Orientierung und Empfehlungen gibt, wie sich Organisationen jeglicher Art verhalten sollten, damit sie als gesellschaftlich verantwortlich (CSR = Corporate Social Responsibility) angesehen werden können. Nun ist es soweit: es gibt einen unabhängig zertifizierbaren Standard für ein CSR-Managementsystem, welches sich an den Grundsätzen der ISO 26000 orientiert. Die ONR 192500 wurde am 1. November 2011 vom Austrian Standards Institute Wien verabschiedet.

Mit dem neuen Regelwerk ONR 192500 bietet sich für Unternehmen erstmals die Möglichkeit, die in der ISO 26000 formulierten Leitlinien gesellschaftlicher Verantwortung systematisch in die Praxis umzusetzen und ihre Einhaltung auch gegenüber Dritten nachzuweisen. Denn im Unterschied zur der bewusst als Leitfaden gehaltenen ISO 26000, die allgemeine Unterstützung bzw. Orientierung bei Einführung und Verbesserung von CSR gibt, definiert die ONR auch inhaltliche Anforderungen und Empfehlungen, die für eine Selbstdeklaration und/oder den Nachweis durch unabhängige Dritte (Zertifizierungsorganisation) verwendet werden können.

Grobübersicht zu den Inhalten der ONR 192500:

• Klar strukturiertes Managementsystem, in starker Anlehnung an die ISO 9001
• detaillierte Auseinandersetzung mit den internen und externen Anspruchsgruppen
• Berichterstattung / Reporting hinsichtlich CSR

Die ONR leitet zur Handlungsdarstellung zu folgenden Themen an (abgeleitet aus den Kernthemen der ISO 26000):

• Menschenrechte
• Arbeitspraktiken
• Umwelt
• faire Betriebs- und Geschäftspraktiken
• Konsumentenbelange
• Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft

Da eine meiner Kernkompetenzen der Aufbau bzw. die Erweiterung integrierter Managementsysteme (Qualität, Umwelt, Energie,…) ist, berate ich Unternehmen auch bei der Implementierung dieses neuen wichtigen Standards.

… ist in aller Munde, und das mit gutem Grund: denn sie ist wichtig für die Umwelt und das Wachstum – schliesslich soll “Energieeffizienz” eine der großen Wachstumsbranchen werden.  Die ziemlich neue energiespezifische Norm ISO 50001 (Vorläufer ist der europäische Standard EN 16001) hilft Unternehmen, Systeme und Prozesse aufzubauen, die zur Verbesserung der energiebezogenen Leistung beitragen. Durch die Anwendung der Norm soll das Energiemanagement dazu beitragen, den Energieverbrauch, die Energiekosten, die Treibhausgasemissionen oder andere Umweltbelastungen zu reduzieren. Grundsätzlich kann Energiemanagement von Unternehmen und Organisationen unabhängig von Größe oder Branche eingeführt werden. Für Klein- und Mittelbetriebe bietet der Standard einen Einstieg in das Umweltmanagement (z.B. ISO 14001, Ökoprofit, EMAS) mit dem Fokus auf den Teilbereich Energie. Für Unternehmen mit einem bestehenden Umweltmanagement kann das Regelwerk dazu beitragen, den umweltrelevanten Faktor Energie noch stärker zu fokussieren. Gerade für energieintensive Unternehmen bietet der Standard umfassende systematische Anforderungen und Anleitungen zur erfolgreichen Umsetzung.

Was ist die Grundidee der Norm? – Ausgehend von der Energiepolitik, der Definition der strategischen und operativen Ziele, werden Aktionspläne geplant, umgesetzt und bewertet. Die durchschnittlichen Energieeinsparpotenziale werden von der Austrian Energy Agency auf 10 bis 20 Prozent geschätzt. Der Standard kann sehr gut in bestehende Managementsysteme nach ISO 9001 sowie nach ISO 14001 integriert werden, denn die ISO 50001  orientiert sich an diesen beiden Normen.

Die Anforderungen gliedern sich grundsätzlich in

• Verantwortung des Managements
• Energiepolitik
• Einhaltung der Gesetze
• Energieplanung
• Energetische Bewertung
• Energiekennzahlen
• Strategische und operative Ziele
• Bewusstseinsbildung und Schulung
• Beschaffung
• Dokumentation
• Kommunikation
• Durchführung einer Managementbewertung

Da eine meiner Kernkompetenzen der Aufbau bzw. die Erweiterung integrierter Managementsysteme ist, berate ich Unternehmen auch bei der Implementierung dieses neuen und für die Umwelt und die Energieeffizienz wichtigen Standards.

Quelle: QualityAustria

Buchrezension

Thilo Knuppertz, Uwe Feddern:
Prozessorientierte Unternehmensführung
Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

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Vorweg gesagt: dieses Buch zum Prozessmanagement ist sehr empfehlenswert. Wie der Untertitel sagt, geht es im Buch der beiden Autoren darum, wie man Prozessmanagement ganzheitlich einführt und verankert. Dem hohen Anspruch der Ganzheitlichkeit werden die Autoren dadurch gerecht, indem sie ein integriertes Modell des Prozessmanagements (BPM&O) und dessen Implementierung vorstellen (Kap. 3). Und auch durch die Kapitel über prozessorientierte Organisations-entwicklung (2.5, 3.9), Change Management (4.2) und Unternehmenskultur (3.8). Das sind nämlich Elemente, die in vielen Bücher über Prozessmanagement leider vernachlässigt werden! Insofern hebt sich dieses Buch erfreulich von der Masse ab.

Das vorgestellte Unternehmens- und Implementierungsmodell ist allerdings sehr anspruchsvoll, was die Frage aufwirft, ob diese Modelle für KMU geeignet sind? Für große Unternehmen sicher, kleinere Firmen werden die sehr durchdachten Konzepte wahrscheinlich nur mit Abstrichen realisieren können. Einige Elemente des Prozessmanagements werden leider nur gestreift – so z.B. Workflow, Prozessdokumentation, Prozesssimulation. Wenn man sich als Leser ganz grundlegend über Prozessmanagement informieren möchte, bekommt man diese wichtigen Informationen leider nicht. Diese Kritik relativiert sich allerdings,wenn man berücksichtigt, dass dies kein “klassisches” Buch zum Prozessmanagement sein will, sondern eines über Prozessorientierte Unternehmensführung.  Und diesem Anspruch wird das Buch voll gerecht! Viele BPM-Bücher legen zwar das Prozessmanagement tief und breit dar, vernachlässigen jedoch den Bezug zur gesamten Unternehmensführung. Der praktischen Einführung und Verankerung des Prozessmanagements – als Methode der Unternehmensführung – wird im Kapitel 4 breiten Raum gegeben – und das unter fundierter Berücksichtigung der Change-Aspekte wie z.B. Widerstand gegen Veränderungen und Kommunikation.

Besonders interessant finde ich das Kapitel, in dem die funktionale der Prozessorganisation gegenübergestellt wird, und in dem praxisnahe Wege zur Realisierung einer prozessorientierten Organisation dargestellt werden (2.3). Das Kapitel zur Ableitung operativer Prozessziele (3.5.1) behandelt ein Thema sehr fundiert, mit dem sich viele Unternehmen schwer tun. Das Buch beinhaltet vier Fallstudien konkreter Unternehmensbeispiele, sowie Workshops-Designs, die man mit Adaptionen so für den eigenen Implementierungsprozess übernehmen kann! Und im Kapitel 4.4.4 wird der Kreisdialog vorgestellt, eine mir besonders am Herzen liegende Methode.

Vor einer Woche führte ich zusammen mit einer Kollegin 25 Kunden bzw. Geschäftspartner im Rahmen eines Tagesseminar in Presencing bzw. d. “Theorie U” ein. Das Echo auf unsere Einladung war also sehr groß! Das ist kein Wunder, denn auch Führungskräfte und Experten, welche Presencing nicht/wenig kennen, erkennen wohl intuitiv das enorme Potential darin.

Was mich unter anderem an Presencing fasziniert, ist die Anwendungsmöglichkeit auf allen 4 relevanten Ebenen:

• Individuum
• Gruppe, Team
• Organisation, Unternehmen
• Gesellschaft.

D.h. mit EINEM Ansatz für Veränderung, Entwicklung und Innovation ist Zukunftsgestaltung für alle 4 Bereiche möglich! Und: diese “soziale Technik” ist wirklich durchgängig entwickelt, und theoretisch bzw. durch Forschungsergebnisse gut begründet. Der Einsatzbereich erstreckt sich vom Coaching (Stunden) über Teamentwicklung (Wochen) bis hin zu komplexen Changeprozessen (Monate).

2012 biete ich mit meiner Kollegin einen vierteiligen Weiterbildungsweg an: Just U it.

Das ist eine der wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften. Aber auch von Experten und Fachkräften. Denn fast täglich müssen mehr oder weniger weitreichende Entscheidungen getroffen haben. Aber wie gelingen gute und effektive Entscheidungen? Es liegt auf der Hand: wenn unsere 3 Kernressourcen “Hirn, Herz und Bauch” bewusst eingesetzt werden. Das auch im Sinne einer nicht nur schnellen, sondern auch ausgewogenen Entscheidung. Einige Gedanken dazu:
Entscheiden mit Hirn: Nutzen der rational-intelektuellen Kapazität, der “mentalen Intelligenz”, “Fachkompetenz”. Die bekannten Problemlösungstechniken wie Nutzwertanalyse und Metaplan-Technik haben hier ihren Platz. Aber auch Phasenmodelle der Entscheidungsfindung.
Entscheiden mit Herz: sich mit anderen im Dialog verbinden, auf andere mit offenem Herzen hören, unvoreingenommen den Argumenten zuhören = Aktivierung der “sozialen Kompetenz / Intelligenz”. Die Übung der Kommunikation und des empathischen Dialogs hat hier ihren Platz.
Entscheiden mit dem Bauch: intuitiv entscheiden, mit dem berühmten “Bauchgefühl”, oft wohl auf der Basis von viel Erfahrung. Das ist die schnellste Art der Entscheidung, oft auch die, die nachträglich durch den “Kopf” rational gerechtfertigt wird… Aber auch die Intuition kann irren!

Effektive Entscheidungen sind wohl ausgewogene, bei denen Kopf, Herz und Bauch gleichermaßen im Spiel sind.
Ich frage mich, ob die “Hand” als 4. Element ein wichtiger Entscheidungsansatz ist? Gleich tun, und dann mal schauen….

Welche Erfahrungen gibt es mit guten Entscheidungen?

Wenn man die sehr wirkungsvolle Innovationsmethode QFD (Quality Function Deployment) einsetzt (vor ein paar Tagen moderierte ich dazu einen Workshop in einem Industriekonzern), steht man vor der Frage, wie man den in der Regel beträchtlichen Aufwand möglichst reduziert. Denn selbst bei simplen Produkten gibt es oft sehr viele Kundenanforderungen, die man alle in der Matrix des “House of Quality” bewerten muss – was recht lange dauern kann. Ausserdem ist es notwendig, die vielen Kundenanforderungen zu gewichten. Zwei Ansätze empfehle ich:
1) Man konzentriert sich auf die (z.B.) Top 10 Kundenanforderungen. Die Auswahl der Top 10 kann z.B. mittels paarweisem Vergleich erfolgen. Bei nur 10 Kundenanforderungen ist das ein noch vertretbarer Aufwand. Aber Achtung: durch den paarweisen Vergleich werden in der Regel die Basisanforderungen am Höchsten gewichtet, die Begeisterungsmerkmale (Erläuterung siehe Kano-Modell) weniger stark. Dessen muss man sich bewusst sein!

2) bei Weiter- oder Anpassungsentwicklungen: die Basisanforderungen sind bekannt, kein Differenzierungsmerkmal gegenüber Mitbewerbern, und in der Regel keine Herausforderung bei der Realisierung. Also macht es keinen Sinn, sich damit lange aufzuhalten. Mittels Kano-Analyse kann man schnell eine Differenzierung zwischen Basis-, Zufriedenheits- (Leistungs-), und Begeisterungsmerkmalen erreichen. Die Basisanforderungen lässt man in der Folge beim Befüllen der Matrix weg.  So erreicht man meist eine deutliche Reduzierung des zeitlichen Aufwands. Außerdem hat man gleichzeitig eine Gewichtung der Kundenanforderung gemacht, was ja eine Basis für das Rechenwerk im House of Quality ist. Der Nachteil dieses Vorgehens: Auswirkungen von technischen Merkmalen auf die Basismerkmale werden nicht erkannt, da diese ja gar nicht mehr im House of Quality aufscheinen.

QFD ist eine sehr mächtige Methode an den Nahtstellen Marketing – Produktmanagement – Produktentwicklung. Man muss aber – wie bei jedem Instrument – genau wissen, was die Zielsetzung ist!

Dieser Blog steht unter dem Motto der Excellence. Ich möchte nun verschiedene Aspekte dieses Begriff etwas beleuchten.

Business Excellence:
Die EFQM, die ja als Ausschreiber des European Excellence Award wissen sollte, was Excellence ist,  definiert (Business) Excellence so: “Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, die die Erwartungen aller ihrer Interessensgruppen erfüllen oder übertreffen.” Die Kernzpunkte sind hier “dauerhaft”, “herausragend”, “alle Interessengruppen”, “übertreffen”. Bei Business Excellence geht es um die Qualität der Leistungen und Ergebnisse der Gesamtorganisation – aber unter Berücksichtigung aller Interessensgruppen. Die grundlegende Fragestellung der Business Excellence: Wie begeistern wir alle Stakeholder, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern?

Operational Excellence bezieht sich auf Excellence in den “Operations”, d.h. der möglichst effizienten Abwicklung der Geschäftsvorgänge, beginnend beim Vertrieb über Produkt- und Prozessentwicklung bis hin zu Produktion, Dienstleistung und Auslieferung. Operational Excellence hat einen starken Bezug zu Effizienz, professionellem Prozessmanagement, Verschwendungsvermeidung, Kostenminimierung, KVP/Kaizen. Das Toyota Production System ist wahrscheinlich die bekannteste Umsetzung von Operational Excellence. Die grundlegende Fragestellung der Operational Excellence: Wie können wir die Deckungsbeiträge steigern, um den notwendigen Gewinn zu erwirtschaften?

Organisational Excellence bezieht sich auf die Gesaltung der Führungssysteme und -strukturen, der Unternehmenskultur, und vor allem der Veränderungskompetenz, der “Entwicklung der Entwicklungsfähigkeit”  in einem Unternehmen. Es geht hier v.a. um die Kompetenz zum Change Management. Die grundlegende Fragestellung der Organisational Excellence: Wie müssen wir die Organisation gestalten, um die zukünftige Herausforderung lösen zu können?

Innovational Excellence meint die Gestaltung und Führung eines Unternehmens um laufend Innovationen zu generieren und erfolgreich auf den Markt zu bringen. Der Bezug zum Innovationsmanagement und -prozess ist naheliegend. Aber auch die Innovationskultur hat einen wichtigen Platz in der Innovational Excellence. Die grundlegende Fragestellung der Innovational Excellence: Welche Innovationen können wir hervorbringen, um den Wettbewerber einen Schritt voraus zu sein – oder ihnen Kooperation zum beiderseitigen Vorteil anzubieten?

Personal Excellence oder auch – in Anlehnung an Peter Senge – Personal mastery ist die Anwendungs der Excellence-Idee auf eine Person. Persönliche Meisterschaft umfasst neben der Fähigkeit, Professionswissen erfolgreich umzusetzen, den Umgang mit sich selbst. Dazu gehört, die eigene Persönlichkeit als Lernaufgabe zu verstehen, aus Fehlern zu lernen und Neues zu (er)finden. „Wer es zu einem höheren Maß an Personal Mastery bringt, verfügt über die Fähigkeit, seine wahren Ziele konsequent zu verwirklichen. Er geht letztendlich  an das Leben heran wie ein Künstler an ein Kunstwerk.“  Peter Senge