Praxistipp: richtige KVP-Stufe finden

Viele Firmen wollen ihren KVP systematisieren. Aber wie beginnen, wo anfangen? Ich habe ein praxiserprobtes Modell ausgearbeitet, das hilft, die richtige Einstiegsstufe für den KVP zu finden. Es macht ja keinen Sinn, als „KVP-Anfänger“ gleich schon komplexe Problemlösungsmethoden einzuführen, welche die Mitarbeitenden überfordern, und nicht die erwarteten Resultate bringen. Das Bild zeigt die 4 empfohlenen Stufen und gibt somit auch einen Prozess an: vom Shopfloor-Management bis zur U-Prozedur.

4-Stufen des KVP

Beim Start eines KVP-Prozesses wird man wohl am Besten mit Shopfloor-Management beginnen. Das umfasst z.B. Visualisierung von Kennzahlen, 5S-Programme, tägliche Kurzbesprechungen am Morgen mit Aufzeichen von Verbesserungspotentialen. Darauf aufbauend kann der Blitz-KVP aufsetzen – er eignet sich für die selbstständige Lösung einfacher Probleme im eigenen Bereich, und ist eine einfache Visualisierung des PDCA-Zyklus. Da der Blitz-KVP intuitiv verständlich ist, braucht es nur eine Kurzschulung „on-the-job“. Komplexere Probleme, die oft abteilungsübergreifend sind, geht man sinnvollerweise mit einem Qualitätszirkel an. Um ergebnisorientiert in einem solchen zu arbeiten, ist eine ein- bis mehrtägige Schulung notwendig, welche die „7 Q-Tools“ (und ggf. andere Problemlösungsmethoden) sowie den grundlegenden, mehrschrittigen KVP-Prozess vermittelt. Wird die Durchführung von Qualitätszirkeln flächendeckend ausgerollt, ist die Einsetzung eines KVP-Koordinators sinnvoll, welcher die einzelnen Q-Zirkel koordiniert. Bei größeren Firmen ist das oft eine eigene Stelle. Kommt man mit konventionellen Problemlösungsmethoden nicht weiter, weil es bei der Kommunikation, der Unternehmenskultur, beim persönlichen Verhalten „klemmt“, ist die U-Prozedur die erste Wahl. In diesem Tagesworkshop findet eine integrierte Prozess- und Teamentwicklung statt. Blockaden im Bereich der Kommunkation, des Verhaltens, der „geheimen Spielregeln“ im Bereich werden erkannt und beseitigt. Die U-Prozedur kann im Rahmen einer Schulung erlernt werden.

Für alle 4 Stufen des KVP bieten wir Inhouse-Schulungen an.

 

CSR-Berichterstattung in EU konkretisiert

Wie schon mehrfach berichtet: alle EU-Betriebe > 500 MA und bei denen es ein öffentliches Interesse gibt (Energie- und Wasserversorger, Banken, Versicherungen, Telekom-Anbieter,…), müssen ab 2017 in ihren Geschäftsberichten nicht nur ihre betriebswirtschaftliche Bilanz legen, sondern auch sogenannte „nichtfinanzielle Erklärungen” über ihre CSR-Aktivitäten im Anhang zum Jahresabschluss anführen. Das umfasst Angaben zu Umweltschutzmaßnahmen, internen Ethik-Regeln, Nachhaltigkeit, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen, Diversität, Achtung von Menschenrechten und insbesondere Erläuterungen über die Bekämpfung von Korruption und Bestechung. Nun gibt es Konkretisierungen dieser EU-Richtlinie.

Zwar sind die Unternehmen in der Art der Berichterstattung grundsätzlich frei, aber sie müssen ihre CSR-Konzepte inhaltlich nicht nur ausführlich darlegen sondern auch über die entsprechenden Due Diligence – also einer Prüfung auf Herz und Nieren – und deren Ergebnisse Rechenschaft ablegen. Tun sie das nicht, muss in der nichtfinanziellen Erklärung zumindest genau begründet sein, warum. „Explain or comply”, heißt das im Fachjargon. Bis spätestens 6. Dezember 2016 will die EU-Kommission „unverbindliche Leitlinien zur Methode der Berichterstattung vorlegen. Experten erwarten, dass sich diese an den Modellen der „Global Reporting Initiative„, der ISO-Norm 26000 („Leitfaden gesellschaftlicher Verantwortung”) oder den „OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen“ orientieren werden. Sehr wahrscheinlich wird auch die Gemeinwohlbilanz der Gemeinwohl-Ökonomie eine wichtige Rolle bei der Berichterstattung spielen.

Aber bereits jetzt ist klar, dass im Mittelpunkt des CSR-Reportings die sogenannten „wesentlichen Risiken, die mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens einschließlich seiner Geschäftsbeziehungen, seiner Erzeugnisse oder seiner Dienstleistungen sowie die Handhabung dieser Risiken” stehen werde. Ein klarer Bezug zum Risikomanagement.

Quelle: profil

 

 

ISO 9001: externe Anbieter

(4. und letzter Teil der Serie)

Den Begriff „Lieferant“ verwendet die Norm gar nicht mehr! Statt dessen spricht sie von „externer Bereitstellung“ oder „externen Anbietern“. Damit sind ALLE Formen der externen Bereitstellung gemeint: Hardware, Software, Dienstleistung, inklusive externe Produktentwicklung. Die entscheidende Änderung ist wohl die Forderung nach einem risikobasierten Ansatz (siehe dazu früheres Posting). Eine Konkretisierung oder auch Verschärfung früherer Normforderungen ergibt sich aus 2 Aspekten:

  1. Sowohl die Kontrollen des Anbieters selbst, wie dessen Prozessergebnis sind festzulegen –> Lieferantenaudit, -selbstauskunft, Technische Lieferbedingungen, QS-Vereinbarungen etc. sind verstärkt anzuwenden.
  2. Dem externen Anbieter sind ALLE Anforderungen mitzuteilen, einschließlich an die Freigabe von Prozessen/Methoden, an die Personalkompetenz, an das QM-System, an die Überwachung des Anbieters (–> Lieferantenbewertung), an die Verifizierungstätigkeiten (z.B. Audits).

Diese Instrumente sind je nach dem Risiko (risikobasierter Ansatz –> FMEA !), welches sich aus den Produkten und Prozessen des Lieferanten ergibt, in der erforderlichen Tiefe und Breite anzuwenden.

Im Grund ist das alles nicht neu, sehr wohl aber eine Konkretisierung von Forderungen an das Lieferantenmanagement. Wir haben schon vor Jahren für große Konzerne diesen risikobasierten Ansatz im Form von Lieferantenaudits realisiert.

ISO 9001: weitere Neuerungen

(3.Teil der Serie)

Zum für viele schwierigen Thema „Messung der Kundenzufriedenheit“ präzisiert die Norm: die Überwachung der Kundenzufriedenheit muss sich nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die Firma selbst beziehen. Und wie bisher gilt die Forderung: Kundenzufriedenheit ist laufend zu verbessern!
Zwei praktische Folgerungen:

  • Die Kundenbefragung (in welcher Form immer) muss auch auf „die Firma“ Bezug nehmen: z.B. Antwortverhalten, Reaktionszeit, Freundlichkeit, Produktpräsentation, Erreichbarkeit,…
  • es braucht einen Prozess für und den Nachweis der Verbesserung der Kundenzufriedenheit (eine Umsatzsteigerung ist das noch nicht, denn diese kann andere Gründe haben!

Schon bisher war die interne Kommunikation in Bezug auf das Qualitätsmanagementsystem zu bestimmen, einschließlich
a) worüber,
b) wann,
c) mit wem,
d) wie
kommuniziert wird. Nun kommt verstärkt die Forderung nach externer Kommunikation dazu. Diese ist genauso wie die interne Kommunikation zu planen. Ein verlinktes Zertifikat auf der Website wird nicht genügen! Ein wichtiger Punkt in diesem Zusammenhang ist die externe Kommunikation in Notfällen, z.B. bei Produktrückrufen. – Gibt es dafür schon einen definierten Prozess in Ihrem Unternehmen? In einem Artikel zur Notfallvorsorge habe ich dazu einige Gedanken gepostet.

 

Krisen – deren Ursachen und „Therapie“

Was ich immer wieder beobachte: vor einer Liquiditätskrise eines Unternehmens besteht i.d.R. eine längere Ertragskrise. Der Liquiditätskrise kann man kurzfristig nur mit oft harten Einschnitten begegnen: sofortige Kostenreduktion, verstärktes Controlling, straffes Liquiditätsmanagement etc. Eine Ertragskrise ist meist die Folge einer Strategiekrise: die vielleicht lange erfolgreiche Strategie greift nicht mehr. Dann ist eine Kurskorrektur angesagt. Instrumente dazu sind strategische Ansätze wie Blue ocean, Blue economy, Marketing 3.0. In diesen Strategieworkshops (wir begleiten diese) stellt man meist fest, dass die Strategiekrise Ausdruck einer noch tiefer liegenden Krise ist: die Kulturkrise. Diese besteht z.B. darin, dass Mission und Vision nicht mehr stimmig ist, oder nicht mehr von den Mitarbeitenden verstanden und getragen wird. Oder…

  • der Führungsstil entspricht nicht mehr den Erwartungen der Generation Y,
  • die Fehlerkultur erlaubt keine Innovationen mehr, konstruktives Scheitern ist „Verboten“,
  • schwache Signale vom Markt werden nicht mehr wahrgenommen, bzw. es wird darauf nicht adäquat reagiert,
  • das Gesprächsklima ist vergiftet, die Kommunikation nicht offen, Mikropolitik regiert,
  • die Führungskräfte verwalten nur noch, sie führen nicht wirklich,
  • Ideen der Mitarbeitenden werden nicht ernsthaft aufgenommen,
  • ….

Die Arbeit an der Unternehmenskultur ist daher nicht „nice to have“, sondern wirkt hochgradig präventiv und ist ein essentieller Beitrag zur organisationalen Resilienz!

Was denken Sie darüber? Bitte hinterlassen Sie Ihre Antwort unten.

 

Praxistipp: Notfallvorsorge

Für Notfälle und gefährdende Situationen muss im Qualitäts- und vor allem im Umweltmanagementsystem ein Verfahren definiert haben, um den Notfall zu vermeiden, oder bei Eintritt der Gefahr die Konsequenzen zu mildern. Der Notfall oder die Gefährdung sind da, sobald ein gesundheitsgefährdendes oder sicherheitsrelevantes Ereignis im Produktsektor oder im Umweltbereich des Unternehmens eintritt. Wie geht man nun praktisch vor?

  1. Definition was das Unternehmen unter einem Notfall versteht (Produktrückruf, Austritt von gefährlichen Chemikalien,….)
  2. Klassifizierung dieser Notfallsituationen mit einem Ampelsystem: „grüne/gelbe/rote“ Gefahrensitutationen
  3. Für jede der Notfallklassen wird nun ein Verfahren definiert, wie konkret vorzugehen ist. Dabei geht es jeweils um
    1. Vermeidung…
    2. Ermittlung…
    3. Bewertung…
    4. Reduktion des Gefahrenpotentials

Eine der wichtigsten Verfahren ist jedes der Notfallkommunikation: wer kommuniziert wann, wie, mit wem? Es macht auch Sinn – ähnlich wie bei einer Brandschutzübung – einen Notfall periodisch zu simulieren, um zu testen, ob die Verfahren des Notfallmanagements tauglich sind. Der Bezug der Notfallvorsorge zum Risikomanagement ist einleuchtend: auch ein Notfall oder eine Umweltgefährdung ist ein Risiko.

Interessiert am Aufbau eines Notfallkonzeptes? –> Anfrage

 

Resilienz und Agilität

Ein zentraler Faktor der Resilienz (siehe Posting v. 10.1.15) ist die Fähigkeit, kommende Entwicklung frühzeitig zu erkennen, und mit unterschiedlichen Szenarien auf diese Entwicklungen vorbereitet zu sein. Der Aufbau eines Frühwarnsystems, das in der Lage ist, auch schwache Signale (vom Markt, von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden, Partnern, der Technologie etc.) zu erkennen, gewinnt daher kritische Bedeutung. Denn wer frühzeitig auf neue Entwicklungen reagierten kann, ist im Vorteil und sichert die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells. Es braucht den ständigen Blick nach außen. Ein solches System ist eng mit Risikomanagement verbunden, welches letztlich immer auch Chancenmanagement ist. Das wird gerade im Zusammenhang mit der Funktion des Risikomanagements als Frühwarn- und Chancenerkennungssystem ganz deutlich. Schnelle Anpassungsfähigkeit, Agilität, ist aber nur möglich, wenn die entsprechende Kultur im Unternehmen entwickelt ist. Damit sind wir bei einer zentralen Führungsaufgabe: der Organisation klar zu machen, dass Veränderung nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall ist. Klar, dass das auch für die Führungskräfte selbst gelten sollte…. Agilität ist gewissermaßen der eine Pol des Spektrums, auf dessen anderen Seite die Stabilität eines Managementsystems und definierter Prozesse liegt. Eine Kultur der Resilienz, welche auf Anpassungfähigkeit beruht, bedingt eine entwickelte Innovationskultur. Denn Prozesse, Produkte und Dienstleistungen bedürfen in sich schnell ändernden Märkten ständiger Innovation. Ein auf der Höhe der Zeit stehendes Marketing 3.0 ist der passende Rahmen für die wert- und zukunftsorientierte Ausrichtung des Unternehmens

Einige Tools, welche als Frühwarnsystem und zur Steigerung der Resilienz geeignet sind:

  • strukturiertes Risikomanagement
  • jährliche Strategiescreenings im Rahmen von Workshops
  • wertorientiertes Marketing 3.0
  • Mitarbeiter- und Kundenbefragungen
  • systematische Mitarbeitergespräche,welche auch oben genannte Punkte berücksichtigen
  • Belohnung (nicht unbedingt pekuniär) von Innovationsfreude und Änderungsbereitschaft
  • Weiterbildung von Führungskräften hinsichtlich Innovationskultur und Agilität
  • transparente und definierte Prozesse und Managementsysteme

>> Buchtipp zu Innovationsmanagement

 

KVP: das Bessere ist der Feind des Guten

Ziel des KVP bzw. von Kaizen ist es, das volle Potential der Mitarbeitenden zu aktivieren, um die Produkte und Prozesse laufend zu verbessern. Es geht um die Entwicklung einer Verbesserungs- und Lernkultur. Kosten sollen eingespart, Abläufe optimiert, Produkte verbessert werden. Jede/r hat Wissen und Fähigkeiten, die man nützen sollte! Wie aber mit einem systematischen und wirksamen KVP starten? – Am Besten beginnt man mit der Sensibilisierung und Ausbildung der Mitarbeitenden.

Bewährt haben sich als Start flächendeckende Informationsveranstaltungen in denen die Mitarbeitenden bezüglich den vielfältigen Formen von Verschwendung (die 7 klassischen Verschwendungsarten) sensibilisiert werden. Schon in diesen und direkt im Anschluss an solche Veranstaltungen werden die Mitarbeitenden aufgefordert, Verschwendung in ihrem Bereiche zu suchen. Praktisch immer werden sie sofort fündig und finden eine Vielzahl von Verbesserungsmöglichkeiten! In einer nächsten Phase können Teams in die 5S-Methode eingeführt werden, und mit vorerst kleineren 5S-Optimierungen ihrer Arbeitsplätze beginnen. Später erfolgt dann die Intensivierung und Ausweitung auf andere Arbeitsbereiche. Erst in einer nächsten Phase, wenn das Verständnis für Verschwendung und die Anwendung von 5S etabliert ist, empfiehlt es sich, andere Kaizen-Tools wie Blitz-Qualitätszirkel oder den durchstrukturieren FastImprove©-Qualitätszirkel einzuführen. Bei fortgeschrittenen  KVP-Kulturen kommen mehrtägige sog. Kaizen-Aktionen (Intensivaktionen zur Verbesserung), die Prozessklinik© oder die U-Prozedur zum Einsatz. Es dürfte klar sein, dass der Einsatz solche komplexerer (aber auch tiefgreifend wirksamer) Methoden entsprechende Ausbildung erfordert.

Begleitet wird der KVP von einer durchgängigen und laufenden Informations- und Ausbildungskampagne. Die Entwicklung einer wirklich wirksamen KVP-Kultur braucht konstante Energie, Vorbild der Führung und dauert einige Jahre. Aber es lohnt sich!

>> Anfrage KVP-Ausbildungen/Methoden

 

ISO 9001: Kontextanalyse, Q-Bewusstsein

In 1. Teil dieser kleinen Serie zur ISO 9001:2015 wurde schon auf die Forderung nach Verstehen des Kontextes (und damit letztlich auf die Anforderungen der Stakeholder) eines Unternehmens hingewiesen. Wie kann das praktisch erfolgen? Diese Umfeldanalyse kann im einfachsten Fall mit einer SWOT-Analyse gemacht werden. Erweiterte Methoden sind Markt- und Mitbewerberanalye, Technologiescreening, Analyse von politischen und rechtlichen Entwicklungen sowie von soziokulturellen Faktoren (z.B. Demographie, Veränderungen am Arbeitsmarkt). Wichtig dabei: die Folgerungen für das QM-System und dessen Instrumente abzuleiten.
Keine ganz neuen, aber erweiterte Forderungen gibt es bezüglich Qualitätsbewusstsein und -politik: Letztere muss den Kontext und die Strategie der Organisation klar berücksichtigen. Es empfiehlt sich, eine bestehende Qualitätspolitik daraufhin zu überprüfen. Mitarbeitenden müssen sich nicht nur der Q-Politik und den Q-Zielen bewusst sein, sondern auch ihres Beitrag zur Wirksamkeit des QM-Systems, sowie der Folgen der Nichterfüllung der Anforderungen des QM-Systems bewusst sein. – Beispielsweise müssen sie also um das Risiko der Produkthaftung bzw. von unzufriedenen Kunden wissen. Instrumente wie MA-Gespräch und -Zielvereinbarung sowie interne Kommunikation zum QM-System werden noch wichtiger. Ein nachvollziehbarer Zusammenhang zwischen Kontext, Q-Politik, Q-Zielen und letztlich Maßnahmen kann z.B. mit der X-Matrix hergestellt werden. Die X-Matrix habe ich mehrmals im Rahmen von Workshop eingesetzt, und den Kunden damit sehr geholfen, die oben angeführten komplexen Zusammenhänge klarer zu erkennen und zu definieren. Sie eignet sich auch für Strategieprozesse und das Controlling.

ISO 9001: 40% Änderung

Im Herbst 2015 wird die neue Revision der ISO 9001, des mit Abstand am wichtigsten und meist eingesetzten Managementstandards, herausgegeben. Aus diesem Grund startet hiermit eine kleine Newsletter-Serie zu den wesentlichsten Neuerungen in der Norm. Denn aus meiner Sicht ändert sich nicht nur 40% (!) des Texts, sondern auch substantiell eine Menge!

So wurde der Prozessansatz vertieft, der bekannte PDCA-Zyklus ist dessen Basis.

Die Anforderungen an die Leitung wurden vertieft und erweitert:  Führung, Kommunikation, Commitment der Leitung, Kundenfokus und Veränderungsmanagement haben eine höheren Stellenwert. Damit vollzieht die Norm die veränderte Geschäftswelt nach: Globalisierung, erhöhte Komplexität und Geschwindigkeit, Digitalisierung, Notwendigkeit eines professionellen Risikomanagements und der umfassenden Stakeholder-Berücksichtigung.

Zu letzerem: der Kontext in dem die Firma steht und alle das Managementsystem beeinflussenden Stakeholder (neben Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden können das auch die Gemeinde, der Staat, die Rechtssituation, Anreiner etc. sein – Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen sind hier auch hochrelevant!) müssen bestimmt, und die Stakeholder-Anforderungen angemessen berücksichtigt werden – das als laufender Prozess und nicht nur einmalig. Die relevanten QM-Verfahren sind hier z.B. die Planung des QM-Systems und das Managementreview, aber auch Strategieprozesse.

ROCK“ ist ein praktisches Merkwort für die Schwerpunktbildung in der Norm: Risks, Opportunities, Changes, Knowledge. Mithin geht die Norm stärker in eine systemische Sichtweise, was sicher zu begrüßen ist. Ein sog. „risikobasierter Ansatz“ ist ausdrücklich gefordert – es muss aber keinen formellen Risikomanagementprozess geben. Dieser Ansatz zieht sich durchgängig durch die Norm: Bewertung von Kontext-, Produkt-, Prozess-, Lieferantenrisiken etc. Die relevanten QM-Verfahren sind hier z.B. Projektreviews, FMEA, Prozessentwicklung, Prozessänderungen, Lieferantenauswahl, Lieferantenaudits und -bewertung. Statt von „Vorbeugung“ spricht die Norm nun vom risikobasierten Ansatz: Risiken und Chancen sollen erkannt und bewertet werden.

Diese Reihe wird im Februar fortgesetzt.