Vernetzte Führungsarbeit

Serie Change Management V Dass die Führungskräfte beim Change Management die zentrale Rolle haben, ist wohl ein Gemeinplatz. Aber welche Rolle genau sollten sie einnehmen? Nach C.O. Scharmer müssen sich Führungskräfte für die Veränderung von Unternehmen auf vier Ebenen engagieren: persönliche Führungsstärke (Stärkung der eigenen Persönlichkeit) Führung von Dritten (durch Teamarbeit) organisatorische Führungsstärke (des Unternehmens) …

Continue reading ‘Vernetzte Führungsarbeit’ »

Führungsverhalten im Wandel

Serie Change Management III Veränderung – so sie nicht mit Gewalt erzwungen wird – geschieht nur durch veränderungsbereite MitarbeiterInnen. Also gilt es diese zu identifizieren. Prof. Dr. Peter Kruse spricht von der „Rhythmusgruppe“ – jener Kreis von MitarbeiterInnen, die den Takt der Veränderung vorgibt. Diese MitarbeiterInnen haben die Notwendigkeit des Wandels erkannt, und sind bereit, …

Continue reading ‘Führungsverhalten im Wandel’ »

Funktionsoptimierung oder Musterwechsel?

Serie Change Management I Zunächst einmal macht es Sinn, bei der  Gestaltung von Veränderungsprozessen zwischen Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel zu unterscheiden. Oft reicht die Optimierung bestehender Funktionalität aus, ein kreativer Sprung zu einem Wechsel in ein völlig neues (Denk-, Prozess-, Verhaltens-) Muster ist nicht nötig. Da Funktionsoptimierung mit weniger Aufwand und Risiken verbunden ist, sollte zuerst …

Continue reading ‘Funktionsoptimierung oder Musterwechsel?’ »

Stolpersteine der Strategieumsetzung

Achtzehn Stolpersteine der Strategieumsetzung aus der Sicht von Praktikern werden im verlinkten Artikel in ansprechender, grafischer Form dargestellt. Die Quelle sind Workshops mit 60 Managern der mittleren Führungsebene. Es handelt sich also um Erfahrungen aus der Praxis! Nützlich sind diese Informationen vor allem zu Beginn, aber auch an Meilensteinen von Strategieprozessen – als  Checklist  zur …

Continue reading ‘Stolpersteine der Strategieumsetzung’ »

Team- und Prozessentwicklung mit dem „U“

Wie schon in diesem Blog und in Newslettern mehrfach dokumentiert, eignet sich die U-Prozedur nach F. Glasl hervorragend, um Prozesse/Abläufe ganzheitlich zu verbessern. Kürzlich durfte ich in einem Produktionsunternehmen mit mehreren Teams an der kombinierten Team- und Prozessentwicklung arbeiten. Das ist das große Potential der U-Prozedur: technisch-instrumentelle Abläufe mit kulturellen und „sozialen“ Fragestellungen zu verbinden, …

Continue reading ‘Team- und Prozessentwicklung mit dem „U“’ »

Eine Palette von Skizziervorlagen für die Wandelarbeit

…findet man im neuesten Heft der Zeitschrift für Organisationsentwicklung (ZOE, www.zoe.ch). Skizzieren ist ein einfaches und meist klares sowie schnelles Denk- bzw. Kommunikationswerkzeug zur Unterstützung von Change Management – ob in der Problemanalyse, der Lösungserarbeitung, oder der interaktiven Kommunikation mit verschiedenen Anspruchsgruppen. Die Palette zeigt zwölf typische Skizzenformen, die man leicht für sich selbst, zu zweit oder …

Continue reading ‘Eine Palette von Skizziervorlagen für die Wandelarbeit’ »

Global Classroom mit Senge, Schein, Scharmer

Das Prescencing Institute bietet ab April ein sensationelles Angebot für alle an Change Management / OE Interessierten: den Global Classroom mit Größen wie P. Senge, E. Schein, C.O. Scharmer! Zu festgelegten Zeiten kann man online den Ausführungen der drei Pioniere neuer Change-Ansätze folgen, und das ganze natürlich interaktiv. Mehr zur Theorie U auf der speziellen …

Continue reading ‘Global Classroom mit Senge, Schein, Scharmer’ »

Presencing

In der Führungs– und Managementforschung gibt es einen blinden Fleck: obwohl wir viel darüber wissen, was Führungskräfte tun und welche Prozesse sie benutzen, ist die wichtigste Dimension effektiver Führung weitestgehend unerforscht: der Ursprung menschlicher Handlungen, die innere Quelle, aus der die Handlungen in die Wirklichkeit kommen. Der Erfolg einer Intervention ist abhängig von der inneren …

Continue reading ‘Presencing’ »