Unter diesem Titel biete ich ein innovatives Tagesseminar an. Dabei geht es darum, wie Kaizen / KVP nachhaltig gelingt. Denn es ist eine Erfahrungstatsache: die Implementierung von KVP nur als Instrument zur Ideengewinnung und -abschöpfung an der Basis führt mittelfristig zum Scheitern! Kaizen / KVP erfordert in aller Regel einen Kulturwandel. Um diesen und den Weg (die “Kata”, wie sie der KFZ-Weltmarkführer Toyota vorlebt) dazu geht es im Seminar, das ab sofort als In-house-Training gebucht werden kann.

Ich lade zu einer Kurzumfrage ein, bei der es um die zukünftige Bedeutung von KVP/Kaizen in den Unternehmen geht. Die Auswertung ist direkt online abrufbar! Die Gesamtauswertung werde ich in diesem Blog und/oder im Newsletter publizieren.

Auch wenn Toyota dzt. negative Schlagzeilen macht: in Sachen Produktivität, Effizienz und kontinuierliche Verbesserung ist Toyota immer noch unangefochtener Weltmarktführer im Automotivbereich – und darüber hinaus. Die aktuellen Qualitätsprobleme rühren von daher, dass Toyota sein extremes Wachstum (wurde in relativ kurzer Zeit der mit Abstand grösste Autohersteller der Welt) nicht ohne “Schrammen” verkraftet hat, bzw. dies zu Lasten der Qualität ging. Ich bin mir ganz sicher, dass Toyota wieder zu seiner ursprünglichen unschlagbaren Qualitäts- und Kaizenphilosophie zurückkehrn wird. Denn diese hat das Unternehmen so erfolgreich gemacht: die Kata (= eine Verhaltensroutine) der kontinuierlichen Verbesserung (= Kaizen) und des Coachings der Mitarbeiter für diese.

Mike Rother beschreibt in seinem sehr empfehlenswerten Buch diese Kata: Die Verbesserungs-Kata (wie Toyota seit den 1950er-Jahren Effizienz, Produktivität, Qualität kontinuierlich verbessert) und die Coaching-Kata (wie Toyota die Mitarbeiter anleitet, die Verbesserungs-Kata täglich (!) anzuwenden). Es wird in diesem Buch sehr deutlich: Kaizen ist viel mehr als die Anwendung von KVP-Methoden, es geht um einen Kulturwandel! Beim KVP-Training im Oktober werde ich neben den FastImprove-Methoden auch eingehend auf diesen Kulturwandel und die beiden Katas eingehen.

Ergänzung: Interview mit Mike Rother

Die Einführung von KVP ist an einige Bedingungen geknüpft, die erfüllt sein sollten, wenn man mit KVP im Unternehmen beginnen möchte. Die Einführung sollte als Prozess erfolgen, der systematisch geplant und regelmäßig ausgewertet wird. 

KVP erfordert in aller Regel einen Kulturwandel. Soll der Prozess von Dauer sein, müssen Denken und Handeln auf allen Hierarchieebenen auf partizipative Managementprozesse ausgerichtet sein. KVP nur als Instrument zur Ideengewinnung und -abschöpfung an der Basis zu implementieren führt mittelfristig zum Scheitern.

Der “Toyota Way” (auf den sich die meisten KVP-Ansätze beziehten) lief auf einen mentalen Wandel oder eine Kulturveränderung des gesamten Unternehmens oder Betriebs in einem längerfristig angelegten Prozess hinaus — es ging dabei stets um Führung, die Erzielung einer neuen Haltung in der gesamten Belegschaft. Es war eben nicht mit der Vermittlung von ein paar KVP – Methoden getan.

KVP muss Bestandteil der Arbeitsaufgabe sein. Wo keine flächendeckende Beteiligung erfolgt, sollte über ein Rotationsprinzip eine Beteiligung für alle Mitarbeiter ermöglicht werden.

Die Beteiligung am KVP in einer Gruppe sollte grundsätzlich freiwillig sein. Es ist aber möglich, die Mitwirkung an betrieblichen Verbesserungen einzufordern. Es muss die Bereitschaft und die Möglichkeit geschaffen werden, KVP-Vorschläge schnell umzusetzen.

In der Prozessklinik in Ihrem Unternehmen werden die Prozesse ganzheitlich analysiert, auf Verbesserungspotentiale geprüft, und ganzheitlich verbessert. Und das möglichst gleich vor Ort. Die Prozessklinik hat “Werkstatt”-Charakter: ohne übermässige Theorie wird direkt an der Prozessoptimierung gearbeitet.

• Typischerweise dauerte eine Prozessklinik einen Tag für einen komplexen Prozess.
• Im Rahmen der Analyse wird der Prozessreifegrad (z.B. anhand eines Prozessaudits nach ISO15504) bestimmt – eine Grundlage für systematische Prozessverbesserung.
• Nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Verschwendungen werden nach Möglichkeit eliminiert oder reduziert.
• Bei Bedarf wird der Einatz von Software für Workflow u.ä. vorgeschlagen.
• Es werden allfällige Konsequenzen für die Managementsysteme (QM, Zielmanagement,…) abgeleitet.
• Die Sinnhaftigkeit von bestehenden Prozesskennzahlen und die Notwendigkeit von neuen Kennzahlen wird geprüft.
• Ihre Mitarbeiter werden in der Handhabung von Verbesserungstools qualifiziert.

Das Ziel:Prozessoptimierung, Kostenreduktion, Beschleunigung, Termineinhaltung, höhere Qualität und Motivation.

Mehr: http://www.lenz-consult.com/attachments/052_prozessklinik.pdf

Ein Kurzseminar zur Prozessklinik wird im März angeboten!