Das ist der an Paul Watzlawick (“Anleitung zum Unglücklichsein”) angelehnte Titel eines Buches des Unternehmensberaters Carsten Deckert. In diesem amüsanten und humorvollen Buch führt der Autor – meist augenzwinkernd, aber immer fundiert – aus, was man in Unternehmen alles tun muss, um ja nicht – Gott bewahre! – innovativ zu sein.  Bei manchen nahtlosen Übergängen von Sachinfos zur Ironisierung (im Sinne einer “paradoxen Intervention”) ist das jedoch eine Gratwanderung: meint der Autor das nun wirklich ernst, oder doch nur ironisch? Dabei sind die “Anleitungen zum Uninnovativsein” (aber letztlich doch Innovativsein) fundiert und mit vielen Quellenangaben belegt. Sehr interessant finde ich die Erweiterung der bekannten Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg um einen dritten Faktor, sowie die Erweiterung des (leider ) vielleicht nicht so bekannten Kano-Modells! In vielen praktischen Beispielen führt Carsten Deckert Don’ts aus – die im Umkehrschluss To-Do’ für erfolgreiche Innovationen sind. Dabei bedient er sich zahlreichen Elementen aus der Psychologie und Beispielen aus der Wirtschaft. Spannend auch die “5 Grundgesetze zum Uninnovatiovsein”, z.B. “Der Kopf ist rund, damit das Denken sich im Kreise drehen kann”. Das Buch beinhaltet eine ausführliche Fallstudie über Thomas A. Edison, aus der hervorgeht, dass dieser eigentlich viel mehr Unternehmer als Erfinder war. Zusammenfassend ist das ein empfehlenswertes, schnell zu lesendes Buch, das Unternehmern, Führungskräften und an Innovation Interessierte auf humorvolle Art und Weise Anregungen zum Innovativsein (sic!) gibt.

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Ein Element der #Unternehmenskultur sind Rituale, welche als Brücke zwischen Vorstellung und Realität, Theorie und unternehmerischer Praxis dienen können. So ausgeführt im lesenswerten Beitrag. Der bekannteste Satz in diesem Zusammenhang: “Das war schon immer so.”  Im Beitrag findet sich viel Grundsätzliches zum Thema Unternehmenskultur und deren bewussten Wandel.

Unternehmenskultur hat Konjunktur. Vom Betriebsrat bis zum Vorstand, von allen wird sie beschworen. Kann sie zur Besinnung führen – angesichts ungewisser Zukunft und leerer Kassen? Im Managementkontext gibt es wohl kaum ein Phänomen, das derart schwierig zu erfassen, zu beschreiben oder zu begreifen ist, wie die Kultur einer Organisation.  In der sehr ausführlichen Präsentation wird Unternehmenskultur u.a. als Wegweiser konzipiert, der Orientierung schafft und Hilfe leistet bei der Interpretation des Erlebten.

In jeder Studie steht bei der Frage, was denn zur Verbesserung der Innovationskultur getan werden müsse, der Begriff “Freiraum”   im Zentrum der Antwort. Wer Freiraum sagt, meint die Möglichkeit zur Eigeninitiative – nämlich für innovative, kreative Köpfe im Unternehmen. Voraussetzung dafür: das Beseitigen von Barrieren. Die grösste Barriere ist die Hierarchie, die zu viel, zu schnell, zu eng kontrolliert, anordnet, überwacht. Daher braucht es in innovativen Organisation flache Hierarchien – d.h. Führungskräfte mit größerer Führungsspanne. Warum? – Weil dann die Führungskräfte “gezwungen” sind, den Mitarbeitern Freiräume zu lassen, sie haben nämlich gar keine Zeit für übermäßige Kontrolle. Die Führungskraft sorgt dann “nur” für die Ziele, die richtigen Rahmenbedingungen, und die nötigen Ressourcen. Die Mitarbeiter haben dann genug Freiraum, um kreative Lösungen zur Zielerreichung zu finden. Und sind dafür motivierter, denn Vertrauen und Verantwortung ist ein unglaublicher Motivationsfaktor!

Angeregt durch das Buch “Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft” von Jaworski/Zurlino

Ich moderierte kürzlich bei einem Industrieunternehmen einen Workshop mit der U-Prozedur nach F. Glas (meinem OE-Lehrer). Damit können Prozess nachhaltig verändert und optimiert werden! Oft bleibt die “Prozessoptimierung” ja im technisch-instrumentellen Ablauf stecken, und berücksichtigt persönliche, soziale und unternehmenskulturelle Fakten zuwenig. Das ist der große Vorteil der U-Prozedur gegenüber mehr “technischen” Ansätzen! Gibt es Erfahrungen mit der U-Prozedur oder ähnlichen Instrumenten?

Die Einführung von KVP ist an einige Bedingungen geknüpft, die erfüllt sein sollten, wenn man mit KVP im Unternehmen beginnen möchte. Die Einführung sollte als Prozess erfolgen, der systematisch geplant und regelmäßig ausgewertet wird. 

KVP erfordert in aller Regel einen Kulturwandel. Soll der Prozess von Dauer sein, müssen Denken und Handeln auf allen Hierarchieebenen auf partizipative Managementprozesse ausgerichtet sein. KVP nur als Instrument zur Ideengewinnung und -abschöpfung an der Basis zu implementieren führt mittelfristig zum Scheitern.

Der “Toyota Way” (auf den sich die meisten KVP-Ansätze beziehten) lief auf einen mentalen Wandel oder eine Kulturveränderung des gesamten Unternehmens oder Betriebs in einem längerfristig angelegten Prozess hinaus — es ging dabei stets um Führung, die Erzielung einer neuen Haltung in der gesamten Belegschaft. Es war eben nicht mit der Vermittlung von ein paar KVP – Methoden getan.

KVP muss Bestandteil der Arbeitsaufgabe sein. Wo keine flächendeckende Beteiligung erfolgt, sollte über ein Rotationsprinzip eine Beteiligung für alle Mitarbeiter ermöglicht werden.

Die Beteiligung am KVP in einer Gruppe sollte grundsätzlich freiwillig sein. Es ist aber möglich, die Mitwirkung an betrieblichen Verbesserungen einzufordern. Es muss die Bereitschaft und die Möglichkeit geschaffen werden, KVP-Vorschläge schnell umzusetzen.